預算管理包括編制預算、預算執行、預算考核三個環節。
一、企業預算體系的編制
（一）企業預算體系的構成
企業的經營活動的復雜性及層次性，決定了企業預算體系的復雜，它包括了經營、財務、長期投資等企業全方位的計劃。
企業的貨幣形式的全面預算，綜合反映了經營中的各財務、資金計劃，是企業預算的核心內容，在不同的企業其基本構成是相同的。一般企業全面預算的內容主要包括:(1)經營預算:銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、期末產成品存貨預算、銷售及管理費用預算;(2)財務預算:現金預算、預計損益表、預計資產負債表、資本預算。
1、銷售預算。銷售預算一般是企業生產經營全面預算的編制起點，生產、材料采購、存貨費用等方面的預算，都要以銷售預算為基礎。銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發展前景等資料，先按產品、地區、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價后，求出預計的收入:
即:預計銷售收入=預計銷售量*預計銷售單價
銷售預算一方面為其他預算提供基礎，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業銷售活動進行約束和控制的功能。
2、生產預算。生產預算的編制要以預計銷售量和預計產成品存貨為基礎。產品的預計生產量可根據預計銷售量和期初、期末的預計庫存量確定，主要有幾個關鍵環節，一是要預計期初產成品存貨，二是要預計期末產成品存貨，這要根據企業的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預計生產量：
預計 預計期末 預計期初
生產量=(預計銷售量+產成品存貨)—(產成品存貨)
企業產成品存貨的預算，要進行統一的計劃，目的在于避免過多存貨，形成資金積壓、浪費;或存貨不足，影響銷售活動的正常進行，從而給企業帶來不利。
3、直接材料預算。直接材料預算是一種以生產預算為基礎編制的顯示預算內直接材料數量和金額的計劃。數量部分構成企業實物數量表示的預算的一部分。直接材料預算要根據生產需要量與預計采購量以及預計原材料存貨進行編制，而預計采購量與預計原材料存貨的情況，要根據企業的生產組織特點、材料采購的方法和渠道進行統一的計劃，其目的是為了在保證生產均衡有序的進行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產效率。預計直接材料的計算公式是：
材料預計數量=預計生產量*單位產品的材料需用量+預計期末存貨—預計期初存貨直接材料預計=直接材料設計采購量*單價
4、直接人工預算。與直接材料預算相同，直接人工預算的編制也要以生產預算為基礎進行。
基本計算公式為:
預計所需用的直接人工總工時=預計產量*單位產品直接人工小時
5、制造費用預算。制造費用預算是一種能反映直接人工和直接材料以外的所有產品成本的計劃。為編制預算，制造費用常按其成本形態分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎上根據預期變動加以適當修正進行預計。變動性制造費用根據預計生產量乘以單位單位產品預定分配率進行預計；而半變動制造費用則可利用公式Y=A+BX進行預計。（其中A表示固定部分，B表示隨產量變動部分，可根據統計資料分析而得）。
為了全面反映企業資金收支，在制造費用預算中，通常包括費用方面預期的現金支出。制造費用預算為兩個步驟：首先計算預計制造費用，然后再計算預計需用現金支付的制造費用，各自的計算公式為:
預計制造費用=預計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用
預計需用現金支付的制造費用=預計制造費用—折舊
6、期末產成品存貨預算。期末產成品存貨預算有兩項基本目的，一是為編制預計損益表提供銷售產品成本數據;二是為編制預計資產負債表提供期末產成品存貨數據。
其基本的內容為:首先計算預計產成品單位成本，這是根據企業的各種技術和產品設計資料而確定，包含產成品的人工、材料、間接費用以及其他費用的預計，按照完全成本法模擬預計得出；或根據企業生產的歷史情況并考慮優化及因素設計。將產品單位成本乘以預計期末產成品存貨數量，即可得出設計期末產成品存貨金額。
7、銷售費用與管理費用預算。銷售與管理費用預算包括預算期內將發生的除制造費用以外的各項費用。它們的編制方法一般也根據成本形態進行。
8、研究開發費用預算。企業研究開發是企業持續發展的保障，研究開發費用的預算包括研發人員的工資費用和各種材料費用，研究開發費用預算主要反映企業現金支付的計劃，為企業現金預算提供數據。
9、資本支出預算。資本支出預算是長期投資計劃的反映，主要包括擬投資的現金支付進度及數量計劃，綜合反映為投資各年的現金流量預計表，是企業編制預計財務報表的重要數據。
10、現金預算。現金預算一般由現金收入、現金支出、現金多余或不足以及資金的籌集與運用等四個部分構成。其基本關系為：
期初現金余額＋現金收入
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當期籌資前可行現金會計—現金支出
現金多余＋資金的籌集(運用)
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期末現金余額
現金預算是企業管理的重要工具，它有利于企業事先對日常現金需要進行計劃的安排，如果沒有現金預算，企業無法對現金進行合理的平衡、調度，就有可能使企業陷人財務困境。
11、預計損益表。在前幾項經營預算的基礎上，根據一般會計原則(權責發生制)，即可編制預計損益表。預計損益是整個預算過程的一個重要環節，它可以提示企業預期的盈利情況，從而有助于經理人員及時調整經營策略。
12、預計資產負債表。預計資產負債表反映預算期末各賬戶的預期余額，全面反映企業的經營預測情況，是計劃綜合結果的反映，為企業提供會計期末企業預期的財務狀況信息。它們根據企業預算期初的資產負債表;經營預算和資本支出預算現金預算的有關結果，對有關項目進行調整后編制而成。
(二)預算的編制方法
在預算管理的不斷發展過程中，人們積累了豐富的預算管理經驗，其中表現最明顯的是預算方法的不斷完善，已經形成了豐富多彩的一個預算管理方法體系。下面主要介紹固定預算，彈性預算，滾動預算等幾種方法。
1、固定預算。預算按是否可隨業務量變動而進行調整，分為固定預算和彈性預算。固定預算(fixedbudget)，又稱為靜態預
算(staticbudget)，是按固定業務量編制的預算，一般按預算期的可實現水平來編制。我們通常做的生產預算、銷售預算，是按預計的某一業務量水平來編制的，就屬于固定預算。這是一種較為傳統的預算編制方法。
固定預算的主要優點是編制較為簡便;缺點是實際業務水平與預算業務水平相差較大時，就難以引起預算應有的作用，難以進行控制，考核，評價等，因此，在市場變化較大或較快的情況下，不宜采用此法。
2、彈性預算。彈性預算(flexiblebudget)，顧名思義，是一種具伸縮性的預算。在不能準確預測預期業務量的情況下，根據成本形態及業務量、成本和利潤之間的依存關系，按預算期內可能發生的業務量編制的一系列預算。彈性預算主要被用于成本預算和利潤預算。
編制彈性預算的基本程序(以成本預算為例)一般為:
(1)選擇業務量的計量單位。應根據企業的具體情況來選擇，如機械化程度高的企業，更宜采用機器工時而非人工工時，此外還要注意計量單位應易取得和易理解。
(2)確定業務量的范圍。業務量的范圍就是預期業務量變動的相關范圍，應根據企業的具體情況來定，但應使將來可能發生的業務量不超過此范圍。
(3)按成本形態將成本分為固定成本、變動成本、混合成本。
(4)確定預算期內各業務活動水平。
(5)編制彈性預算。
彈性預算有很多優點:它比固定預算運用范圍廣泛，使預算與實際具有可比基礎，使預算控制和差異分析可有意義和說服力;一經編制，只要各項消耗標準和價格等依據不變，便可連續使用，從而可大大減少工作量。當然，運用彈性預算而不運用固定預算的最主要的原因還在于運用彈性預算能夠在控制了數量變化后，更好地對某個職能部門或管理人員的經營業績進行評價。美國一項對上市公司彈性預算應用情況的調查研究發現，有48%的公司在對生產成本進行預算時采用了彈性預算方法，但僅有27%的公司在對分銷、市場營銷、研究與開發費用、管理費用進行預算時采用彈性預算方法。這些數據表明，在生產部門中，彈性預算也得到廣泛的應用。在我國企業運用彈性預算方法并不是很多見，大部分實施預算管理的企業都僅編制固定預算，這說明我國企業預算編制水平是相對落后的。
3、滾動預算。滾動預算(Rollingbudget)又稱永續預算(perpetualbudget)，其基本精神就是它的預算期永遠保持12個月，每過1個月，都要根據新的情況進行調整，在原來預算期末再加1個月的預算，從而使總預算經常保持12個月的預算期。
滾動預算的編制，可采取長計劃、短安排的方式進行，也就是在編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監督預算的執行。其他三季可以粗略一些。到第一季結束后再將第二季的預算數按月細分，依將類推。
滾動預算與其說是一種預算編制方法，還不如說是一種預算編制思想。與傳統預算方法相比，優點如下：
（1）保持預算的完整性、持續性，從動態預算中把握企業的未來。
（2）能使各級管理人員始終對未來12個月的生產經營活動有所考慮和規劃，從而有利于生產經營穩定而有序地進行。
（3）由于預算不斷修整，便預算與實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。
但在實際中，采用滾動預算，必須有與之相適應的外部條件，如材料供應時間等。此外，不足之處還有預算的自動延伸工作比較耗時，代價太大。
（三）企業預算編制步驟
預算編制要遵循以下步驟：
1、制定規劃方針。即確定預算的總目標及實現目標的一些方針和原則，為預算的制定確定大的方向。
2、各職能部門提供基礎資料并互相溝通。預算編制應當采取“自下而上”信息流程，根據各職能部門提供的基礎資料并進行充分的溝通和交流，可以就預算需使用的一些關鍵性假定在企業各職能部門達成一致，為預算的編制提供堅實的基礎。
3、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業的所有業務，并且是其他分預算編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，應當首先編制銷售預算。
4、編X制其他分預算。
5、互相協調以確定各分預算的最后定案。
6、對預算進行審核。
二、預算監控系統
企業預算監控系統包括預算執行控制、預算調整控制和預算反饋控制三個部分。
1、預算的執行控制。預算執行過程的控制包括權限劃分、資金監控和預算仲裁。其中權限劃分是再預算執行過程中，為保證預算內的投融資、資產購置、費用開支、經營業務管理的有效性，對預算額度的使用許可設置必要的審批權限。資金監控部分，企業可根據預算管理需要，設置“業務資金預算執行監控付款、收款卡”和“費用預算執行監控卡”。另外，當各預算單位之間發生利益而導致經營業務無法正常進行時，首先應由各預算單位領導之間自身進行協調，協調無效時，報預算委員會主任仲裁，或由預算委員會提交預算委員會仲裁。預算委員會作出仲裁決議后，由預算工作組下達“預算仲裁決議書”給相關預算單位。仲裁決議一經形成，各預算單位必須無條件執行。這便是預算仲裁。
2、預算調整。在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性與可操作性，對預算進行適當的調整是必要的。但這種調整同預算的制定一樣，是全面預算管理的一個重要、嚴肅的環節，必須建立嚴格、規范的調整審批制度和程序。只有下列情況發生時，方能對業已制定的預算指標進行調整：總公司領導交辦的追加任務;外貿形式發生重大變化；國家相關政策發生重大變化；預算單位主要管理、經營人員變動；總公司內部調整；突發事件；以及預算委員會認為應該調整的其他事項。
3、預算反饋控制。預算反饋控制包括反饋控制制度和預算反饋報告兩部分。為保證預算目標的順利實現，在預算執行過程中各級預算單位應定期召開預算例會，對照預算指標及時總結預算執行情況、計算差異、分析原因、提出改進措施。預算例會按照召開的頻度應當形成不同形式的預算反饋報告。
三、我國企業實施預算管理應注意的問題
（一）實施預算管理應建立全局觀，確定好具體的預算管理目標，企業最高領導應作為預算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設置專門的預算管理機構——預算委員會，在預算管理中強調預算管理的參與性
1、預算目標的選擇：決策管理與決策控制。在預算的功用中預算管理要為不同的目的服務，而且這些不同的目的對預算管理體系的設計提出了不同的要求，這必然會產生一個在各個目標中進行取舍的問題，這要求企業根據本企業所面臨的特殊環境作出決策。比如在銷售預算的制定過程中，銷售人員掌握著企業的情況這一專門信息，如果預算僅僅是為了管理決策服務，銷售人員就會把他的所掌握的信息毫無保留地拿出來，與各部門進行分享；但如果預算的目的之一是作為業績評價標準，銷售收人數值要在年末時用來對企業銷售部門的經營業績進行評價，并由于這一信息的不對稱性，銷售人員就會對其掌握的信息進行一定的“裁剪”，以不被人識破的前提下實現自身利益的最大化。銷售部門有可能會有意低估未來的銷售收入金額，從而有利于其業績評價。然而如果銷售部門低估銷售收入，就會相應地造成生產計劃數量的減少，而企業的生產就不能達到效率最高的狀態。也就是說，決策管理和決策控制兩項預算的職能之間存在著沖突，若過分強調預算的決策控制的功能，將不可避免地影響決策管理功能的發揮;而若要保證決策管理功能發揮到最佳狀態，則無可避免地要放棄決策控制功能。
2、企業最高領導應擁有預算制定、實施的決策權。從我國的預算管理實踐來看，預算在很多企業只是流于形式，首先企業領導對企業預算就不是很重視，很多企業只是指定由財務部門完成預算并進行實施，這顯然不利于處理好各部門之間的利益關系，同時也降低了預算的權威性，造成各部門在實際工作中對預算并沒有切實遵行，也就是我們常說的企業預算軟約束問題。解決這問題的方法之一是讓企業最高領導參與到預算的制定中來，并對預算的制定有最后的決策權，這樣才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。
3、設置預算委員會。在西方的許多公司中，除了讓企業席執行官直接參加預算管理過程以外，還設置了預算委員會來參與預算活動。預算委員會是由各個主要職能部門的經理組成的，由首席執行官擔任主席。這個委員會的工作是，使公司內各部門甚至部門內各員工專門信息的交流更為方便，并使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，除非經過預算委員會的審批，否則不能接受一項預算或預測數據。
4、強調預算的廣泛參與性。既然企業預算是對整個企業未來行為的規范，就應當讓盡可能多的員工參與到預算的制定中來。這樣既可以體現出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進信息的更廣范圍內的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。當然，強調預算的廣泛參與性的同時，也要注意預算編制的效率，要注意區分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執行要根據企業的規模、管理水平、職工素質等具體情況靈活掌握，但要明確這些內容必須在預算制度中作出具體的規定。
（二）企業預算體制的設計，包括預算的內容，預算編制的方法，都要符合企業的實際情況，不能盲目照搬
企業預算管理應對外部環境和內部條件進行綜合考慮選擇最為適合的預算管理模式。并沒有一個適用于所有企業的統一預算模式，而是在遵循預算管理基本規律的前提下，從企業的總目標出發，以成本效率原則為依據，根據本企業的實際情況，選擇最有效率的預算管理模式。具體來講，企業應對預算的內容、預算編制的方法、預算執行規定與考核方法等作出選選擇。
1、預算內容的選擇。預算的內容是指企業應編制哪些預算，對于規模較大、企業經營活動比較復雜的企業應盡量編制全面的預算；對于小規模企業，或者業務比較單一的企業，可以僅就管理和控制的重點編制預算。
2、預算編制方法的選擇。隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列，企業在編制預算的過程中，應根據自己的外部環境及本企業的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業市場份額情況不很確定的企業(如處于初創期或成長期的企業)，應盡量采用彈性預算;而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適。另外，企業預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的企業可以選擇較為先進復雜的一些預算方法，如滾動預算和零基預算;而對于預算水平較低的企業，則盡量從編制簡單易行的預算開始(如固定預算)，以防引起工作的混亂。
（三）企業實施預算管理要充分考慮到員工可能對預算作出的反應，他們的反應可能受到預算編制的方式，他們在預算編制中的參與程度，溝通交流的方式，預算的表述形式及預算實施的方式等各方面的影響
企業在預算管理中應要考慮以下一些行為方面的問題:
1、認知(Perceptions):人的認知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預算管理中，可能會存在員工對目標理解及政策認識的差別，因而要求在預算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認知能力的差別，進行廣泛溝通與交流，以使對預算的認知誤差風險提前釋放，保證全體員工對預算的理解一致。
2、個人目標(Personalgoals):每個行為主體個人都是社會環境下的“復雜社會人”，他們都具有各自的個人目標。這要求管理體系除了制定預算外，還要建立相應的激勵與約束機制，或改變行為主體的目標函數，或改變行為主體實現目標最大化過程中的約束條件，促使各行為主體個人目標和預算目標的一致。
3、參與(Participant):參與原則是一個被預算制定者經常忽略的原則。人總是存在一定程度的逆反心理，對于那些本應參與預算制定但事實上并沒有能夠允許作為預算制定者一員的人來說，他們很有可能會取消他對預算的通力合作和支持，而相反地，會進行一些消極的抵觸。所以，企業預算的編制應當讓盡可能多的人參與進來，以保證預算編制的效率。
4、愿望層次(aspirationlevels)與目標(targets)：預算的實現被視為成功，而預算未實現則被視為失敗。這可以影響到激勵和士氣。從目標的一般性看，激勵是通過提高行為主體的動機力量來實現的，動機力量是指動機的強度，即調動行為主體積極性和激發行為主體內在潛力的力度。因而預算編制在設定目標時，要仔細進行斟酌，不能太高，也不能太低，力爭使動機力量最大化。
5、借口(anexcuse):在預算的實施中一定要注意實事求是、認真地對待預算的每一個批評，如果確實是預算存在問題，則要對預算進行調整，如果不是預算的問題，而是行事者的行為出現了偏差，則一定要對該行為主體進行一定的懲罰，保證預算的權威性。
6、強加（imposition）：如果管理當局“自上而下”地強加預算，那么“在下面工作”的人員可能會抵觸它們，不給予支持，或根本就沒有熱情。
（四）周期性明顯的企業，可以采用周期預算來編制長期預算，以與企業的周期戰略管理策略相適應
以企業周期作為預算編制的基礎將能使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對企業的未來環境和狀況進行預測，使預算更加符合企業的實際情況。同時戰略管理的一個重要實現方式是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確定企業在各個周期的發展戰略，這就更加要求企業以周期為基礎來編制預算。在以周期為基礎編制預算時，主要針對的是企業生命周期，因為經濟周期、行業生命周期屬于企業的外部環境因素，而產品生命周期則屬于企業經營活動規律的一個組成部分
，只有生命周期是對企業整體行為規律的描述。當然在編制預算的過程中，也要考慮到其他幾類周期的情況。
（五）企業實施預算管理應避免的一些錯誤傾向
1、避免預算過繁過細。有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出細致的規定。其實這是一種很危險的傾向，由于預算對極細微的支出也作了瑣碎的規定，致使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。所以，預算并不是越細越好。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度進行認真酌定。
2、避免讓預算目標取代企業目標。這是預算管理中的另外一種危險傾向，即常說的目標置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。目標的置換通常由兩個方面的原因引起的:(1)沒有恰當地掌握預算控制的。(2)為職能部門設立的預算標準沒有很好地體現企業目標的要求，與企業的總目標方法更直接的、更明確的聯系，或者是企業環境變化產生了預算目標與企業總目標的脫離。為了防止預算控制中出現目標置換的傾向，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求；另一方面應當適當掌握預算控制的度，使預算具有一定的靈活性。
3、避免因循守舊。預算管理中存在的另一種危險傾向是因循守舊，以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。所以，必須有一些有效的預算管理制度來扭轉這種傾向，否則預算很有可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的“保護傘”。
4、避免一成不變。預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。
