中國建設銀行江蘇省分行課題組
組織架構是商業(yè)銀行核心競爭力的主要構成因素之一。20世紀90年代以來，西方主要商業(yè)銀行的組織架構發(fā)生了很大的變化，“以客戶為中心、 以市場為導向、 以利潤最大化為目標、前后臺明確劃分與制約、垂直型和專業(yè)化的組織架構”逐漸成為主流模式。2006年底，銀行業(yè)對外開放，中外商業(yè)銀行的競爭更趨激烈，同時股改上市信息披露及外部監(jiān)管更加嚴格，國內商業(yè)銀行原有的會計組織架構已不適應商業(yè)銀行競爭的需要。
一、目前我國商業(yè)銀行會計組織架構現(xiàn)狀與弊端
(一)商業(yè)銀行會計組織架構現(xiàn)狀
1.會計核算層次較多
長期以來，商業(yè)銀行現(xiàn)行的會計組織架構是以營業(yè)網(wǎng)點為基本核算單位，每個營業(yè)網(wǎng)點設立一套獨立的總賬和分戶賬，麻雀雖小，五臟俱全；商業(yè)銀行基本上都實行“網(wǎng)點—支行—地市分行—省分行—總行”五級核算層次。特點表現(xiàn)在：一是多級會計核算制滿足管理體制和考核要求；二是營業(yè)網(wǎng)點為最小核算主體，是具有完整賬務體系的基本核算單位；三是營業(yè)網(wǎng)點作為系統(tǒng)的營業(yè)前端，也承擔核算本機構內的各類賬務；四是一個核算主體既可定義為多個營業(yè)網(wǎng)點組成，也可定義為一個營業(yè)網(wǎng)點。
2.會計管理層級復雜
在五級核算模式下，限于管理信息化水平和地區(qū)差異，總行的政策規(guī)定實際上需要分行督促落實，分行基本上是總行的縮小版，而支行則是分行的微型版。這樣國內的商業(yè)銀行普遍形成了一種以地區(qū)為中心、以分行為主導的管理架構，而客戶和業(yè)務資源都分散在各級分支行。支行除了管理下屬的分理處或儲蓄所，還承擔著客戶服務、產品開發(fā)、市場營銷、信息采集、會計核算、風險管理等多項管理職能。 因此我國商業(yè)銀行采用“四級(或三級)管理、一級經(jīng)營”的營運管理模式中，“支行—地市分行—省分行—總行”各級會計機構都要承擔著管理的職能，會計管理層級較多，不利于政策制度的貫徹落實。
3.“部門銀行”的局限性始終沒有突破
在五級核算模式下，過度地以部門為中心開展業(yè)務和實施管理。銀行內部的“流程為組織而定”， 即簡單地按活動的相同性或相似性，形成職能型群體，將完整的業(yè)務流程人為地分割開來，現(xiàn)在各國有銀行個人金融部、公司業(yè)務部、計財部、會計部等都是典型的“部門銀行’’管理方式。主要包括：一是純粹因內部管理和運作便利設部門和定職責，而較少出于外部便利考慮；二是部門之間劃地為牢，人為地形成信息屏蔽；三是各自為政，以部門為中心制訂管理規(guī)章制度，導致部門職責干擾和扭曲業(yè)務流程；四是不顧業(yè)務流程需要純粹以部門為中心實施考核，強化部門利益，忽視銀行整體目標與效率；五是攬利推責，部門職權利益化，以部門利益為導向來鞏固與爭取職責，拒絕接收風險較大、見效困難的工作職責；六是過度強化人才的部門屬性，導致人才內部流動比流出外部要難。
(二)商業(yè)銀行會計組織架構存在的弊端
1.信息傳遞速度慢、失真。現(xiàn)行會計組織架構中，存在過多的核算層次，會計信息的形成需要經(jīng)過層層匯總和傳遞。首先，信息經(jīng)過多層次級傳遞，傳遞速度必然緩慢，不利于管理層及時制定有效的決策，不利于企業(yè)對市場變化做出迅速反應，從而將削弱企業(yè)的市場競爭力。其次，由于目前國內商業(yè)銀行股改上市，投資者對信息披露要求高，信息將不能及時披露，不利于商業(yè)銀行樹立良好的社會形象。第三，信息經(jīng)過多層次的傳遞，使得信息傳遞失真。
2.過多的核算單位使得風險隱患增加。 由于以營業(yè)網(wǎng)點為基本核算單位，跨營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務形成了大量的內部往來資金賬戶，內部需要記載的內部賬務增多，每日清算對賬等工作成為一種“不得不做’’的重復勞動，加大了管理監(jiān)控的復雜性和難度，隱藏了較多的風險隱患。
3.復雜的管理層級不利于政策制度的貫徹落實。一項新政策制度出臺，需要經(jīng)過“總行—一級分行— 二級分行—支行”四個管理層級的培訓和傳遞，最終營業(yè)網(wǎng)點具體操作至少要等1—2個周，甚至1個月或更長時間。新政策制度的出臺到貫徹落實時滯時間太長，嚴重影響商業(yè)銀行政策和制度的執(zhí)行力，這將有損商業(yè)銀行的競爭力，與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念不相適應。
4.部門局限性對經(jīng)營管理有很大的危害。 由于各部門以各自為中心進行經(jīng)營，一是存在較強的局部利益最大化傾向，導致銀行的體制機制改革、業(yè)務轉型、結構調整等戰(zhàn)略性和整體性的目標難以順利實現(xiàn)；二是降低營運效率，增加內部交易成本；三是風險管理難以形成合力，削弱風險控制能力，容易出現(xiàn)盲點和空白點；四是導致逆向選擇，形成道德風險。
5.弱化了會計管理和內控職能。由于我國商業(yè)銀行現(xiàn)在的計財部和會計部是相對獨立的兩個部門，而財務部注重事前控制和事中管理，會計部門則注重事后的監(jiān)督和核算。這樣將會計管理的完整流程人為地分裂開來，以及部門局限性的存在，將不利于會計管理和內控職能的實施，從而弱化了會計管理和內控職能。
二、商業(yè)銀行會計組織架構改革的必要性及條件
(一)西方商業(yè)銀行組織架構改革的經(jīng)驗借鑒
最近10年，西方商業(yè)銀行在業(yè)務運行模式上都做了很大改革，在組織架構的設置與調整上，存在三個基本的趨勢：
第一，隨著市場的發(fā)展，西方商業(yè)銀行的組織架構在不斷地變化和調整。
第二，銀行組織架構調整的基本方向是跟隨市場需求，更好地適應客戶需要、更有效地節(jié)省成本和更有效率地確立自己的管理體制，而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。
第三，在組織架構的調整上，基本趨勢是業(yè)務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單。
(二)國內外形勢促使商業(yè)銀行會計組織架構改革
2006年底,人民幣業(yè)務對外開放，中國境內銀行在公司和個人銀行業(yè)務上的競爭和利潤爭奪異常激烈；國外銀行對中國銀行業(yè)在服務效率、服務水平、服務質量上的競爭挑戰(zhàn)逐步加劇。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行會計組織架構已遠遠不能適應現(xiàn)代化銀行業(yè)務發(fā)展、市場競爭的需要，商業(yè)銀行會計組織架構改革已迫在眉睫，打破“部門銀行”的界限已勢在必行。
(三)“數(shù)據(jù)集中處理系統(tǒng)”為商業(yè)銀行會計組織架構改革提供必要的前提，更能推動業(yè)務流程的重大變革
國外商業(yè)銀行的發(fā)展歷史，也經(jīng)歷了從分散到集中的發(fā)展過程，運作模式也是采用大集中核算模式。數(shù)據(jù)集中后的商業(yè)銀行只需要在總行建立一套總賬。原來分散模式下的層層上報、逐級及跨網(wǎng)點的業(yè)務，在集中系統(tǒng)中將變得十分簡單，從而大大簡化了資金的內部清算核對工作。
上世紀90年代中期，中國工商銀行受外國銀行的啟發(fā)率先在業(yè)內提出數(shù)據(jù)集中處理方案，如今已經(jīng)演變?yōu)橄碇袊秀y行的一場大集中運動。數(shù)據(jù)集中不僅僅是IT技術的一次飛躍，伴之而來的是銀行業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的重大調整，它為商業(yè)銀行會計核算層級和會計組織架構改革提供了必要的前提,也使商業(yè)銀行會計業(yè)務橫向集中、前后臺分離和會計集中改革成為可能。
三、商業(yè)銀行會計組織架構改革的思路和具體任務
過去無論是歐洲、美洲還是亞洲，銀行業(yè)幾乎無一例外地以地區(qū)為中心、以分行為主導，而現(xiàn)在的趨勢則強調“流程銀行”，部門職能被大大弱化，因此“部門銀行”向“流程銀行”的轉變也是我國商業(yè)銀行改革的必經(jīng)之路。
現(xiàn)代管理學研究表明，業(yè)務流程是銀行的生命線。與世界先進同業(yè)相比，我國商業(yè)銀行的差距不僅表現(xiàn)在資本、效益、產品、技術等有形資源和技術指標方面，以及戰(zhàn)略、風險和人力資源等管理方面，而且還表現(xiàn)在十分重要的組織體系和運行機制等流程性因素方面。事實已經(jīng)證明，引進戰(zhàn)略投資者和完善公司治理結構，并不能直接地從根本上解決銀行運營效率較低和風險控制能力偏弱的問題。業(yè)務流程方面的缺陷是當前我國商業(yè)銀行最大的軟肋。盡快實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉變是我國商業(yè)銀行當前一項重要而艱巨的任務。
我國商業(yè)銀行向“流程銀行”的轉變要求會計組織結構進行相應改革， 改革中應遵循以下原則：
(一)商業(yè)銀行會計組織架構改革原則
1.以客戶為中心的原則
“以客戶為中心”，就是要不斷滿足客戶的需求，就是提供能夠為客戶創(chuàng)造價值的產品和服務。工作質量要由客戶來評價。建立“上級為下級服務，后臺為前臺服務，前臺為客戶服務”的經(jīng)營理念和相應的業(yè)務流程，從根本上提高商業(yè)銀行客戶服務水平和市場競爭能力。
2.效率提升原則
合理劃分業(yè)務處理主體，提升前臺交易處理效率以及對外營銷服務水平。凡是后臺能直接完成的業(yè)務就不要前臺完成，凡是柜員可以完成的事項就不交客戶完成。
3.集約化處理原則
將分散在前臺的交易盡可能向后臺集中處理，凡是系統(tǒng)能自動實現(xiàn)的處理就不要柜員操作，提高業(yè)務集中程度，實現(xiàn)資源利用效率的最大化。
4.風險控制原則
在兼顧效率的前提下，盡可能將復雜業(yè)務上移后臺處理。同時，加強后臺對前臺重大交易的實時監(jiān)督，實現(xiàn)從交易開始到結束全過程的嚴密控制，提高風險防范能力。
5.降低成本原則
調整業(yè)務流程，提高業(yè)務自動化處理水平，充分發(fā)揮后臺集中處理的規(guī)模優(yōu)勢，努力降低人力成本、運行成本及各項管理成本。
6.強化會計的管理職能原則
商業(yè)銀行會計機構改革的目的是為了強化會計職能。會計組織架構設計應當注重完善會計管理，使會計管理工作更加有效地發(fā)揮其為管理者提供決策信息、加強內控等職責。
(二)商業(yè)銀行會計組織架構改革的思路
我國在推進商業(yè)銀行流程化改革時，也應將更多的關注投向銀行的管理機構改革，建立同市場經(jīng)濟相適應的機制、體制，提高會計管理的科學性，提升市場反應速度，最終達到提高商業(yè)銀行核心競爭力的目的。商業(yè)銀行建立完善的會計組織架構顯得尤為迫切和重要。為此，我們應當做好以下幾方面工作：
首先，打破現(xiàn)行“總行—一級分行— 二級分行—支行—營業(yè)網(wǎng)點”管理與核算模式，積極推進前后臺分離和會計集中改革，將“支行—營業(yè)網(wǎng)點”兩級會計核算集中至二級分行后臺，近期內實現(xiàn)“總行—一級分行— 二級分行”三級核算架構模式。條件具備后二級分行及其以下機構集中至一級分行后臺核算，最終實現(xiàn)“總行—一級分行”兩級核算架構模式。
其次，在組織機構設置上，一方面二級分行及以下機構不單獨設立會計管理部門，二級分行會計管理部門與計劃財務部門合并設置財務會計部；另一方面轉變前臺網(wǎng)點(支行及以下機構)人員角色，推動前臺人員向營銷服務柜員轉變；同時二級分行向營業(yè)網(wǎng)點委派會計主管，監(jiān)督其會計業(yè)務。
再次，逐步分離對公對私網(wǎng)點，積極推進網(wǎng)點轉型，促使營業(yè)網(wǎng)點由‘‘核算主導型’’向“營銷服務型”轉變。同時積極推進會計業(yè)務橫向集中，利用網(wǎng)上銀行、集中系統(tǒng)通存通兌功能收縮對公結算網(wǎng)點，實現(xiàn)“會計核算的縱向上移、對公結算交易的橫向集中”，規(guī)避會計業(yè)務風險。
最后，商業(yè)銀行在實施會計組織架構再造的同時，推行較為徹底的業(yè)務流程再造，推行以業(yè)務流程為主導而不是部門為中心的經(jīng)營管理模式；建成以客戶為中心、條線垂直運作管理和考核為主、后臺業(yè)務集中處理、前后臺分離又制約、以流程落實內控的便利化、信息化、 自動化、智能化和標準化的業(yè)務流程。
1.樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念。一是以客戶為中心構建業(yè)務管理架構，確定部門職責，形成合理的業(yè)務流程基礎。二是按照客戶的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質服務的思路設計各項業(yè)務流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務流程。
2.以客戶為中心、以業(yè)務條線垂直運作和管理為主。國際上流程先進的商業(yè)銀行幾乎無一例外地采用以業(yè)務條線垂直運作和管理為主的模式，即總分行之間實行上下垂直的一體化的運行和管理，業(yè)務條線具有相對獨立的人權、事權和財權。原來集中于行長的權力部分被分解到了各業(yè)務條線，這有利于根本改善委托代理關系，緩解或解決內部人控制問題，較好地貫徹法人的戰(zhàn)略意圖；這種模式有利于資源合理配置，經(jīng)營效率提高和各類風險控制。
3.前后臺相互分離、相互制約， 以流程落實內控。把獨立完成業(yè)務的長流程，尤其是在一個或兩個部門完成的流程，切割成前后臺清晰分離、又相對短的流程。以流程為主線，將整個操作體系形成相互分割、相互制約的局面；同時對各段流程的銜接點面采用技術手段加以控制。改變原來僅僅依賴制度和教育的較為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式的較為剛性的控制體系。
4.后臺集中管理。利用電子影像技術和工作流技術，集中處理后臺的相關業(yè)務，形成分支機構前臺受理，專門機構后臺集中處理的業(yè)務模式。前臺受理強調網(wǎng)點終端功能，業(yè)務發(fā)生過程中的接票和處理分開。業(yè)務處理中心實現(xiàn)了業(yè)務集中賬務處理和會計檔案集中管理。實現(xiàn)大額、重要業(yè)務的集中授權或遠程授權、部分業(yè)務集中審批，實現(xiàn)事后監(jiān)督向事中監(jiān)督和風險監(jiān)控轉變。
(三)商業(yè)銀行會計組織架構改革的具體任務
按照上述商業(yè)銀行流程化思路，我們會計組織架構改革要做好以下幾方面的具體任務：
1.準確把握改革的主要內容
—發(fā)揮信息技術優(yōu)勢，建立柜員操作簡便、交易處理高效、風險控制有效、客戶服務滿意的柜面業(yè)務流程。
—推進前后臺分離，實現(xiàn)非實時性交易的集中處理，充分釋放網(wǎng)點的產品營銷和客戶服務功能。
—分離對公、對私網(wǎng)點，逐步實現(xiàn)對公業(yè)務區(qū)域內橫向集中，網(wǎng)點由業(yè)務條線統(tǒng)一管理。
—完善會計管理體系，強化內部控制，確保會計信息真實、完整、可靠，滿足信息披露需要。
—建立垂直管理的營運管理體系，逐步擴大后臺集中處理范圍，上移集中管理層次，為建立區(qū)域性處理中心奠定基礎。
2.按照上述目標要求，需要進行以下改革或調整：
(1)構筑全過程反映和控制的會計管理體系
要根據(jù)上市后信息披露的要求，強化會計部門職責，實現(xiàn)各項業(yè)務的確認、計量和報告的全過程管理，實現(xiàn)從信息源頭到最終披露的全過程控制，實現(xiàn)會計全過程的反映和監(jiān)督。
在職責上，改革后的會計部門，要重點做好會計政策的研究、制定工作，保證合規(guī)及數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)需求管理，保證會計處理規(guī)則符合會計準則和信息披露的要求，做好會計核算組織和財務會計報告內控建設。
在機構設置上，二級分行應根據(jù)會計核算和管理要求設置會計機構，會計機構應按照效率和控制原則科學合理地設置會計崗位。會計機構對本單位的會計業(yè)務實施統(tǒng)一管理、指導、監(jiān)督和檢查。
在核算層級上，要根據(jù)經(jīng)營管理需要和電子化發(fā)展水平合理確定會計核算體系，減少層次，提高集中度。
(2)建立以集約化運作為核心的營運管理體系
國際先進商業(yè)銀行基本建立了功能強大的后臺處理中心，營業(yè)網(wǎng)點原有的很多工作集中在后臺統(tǒng)一處理，提高了規(guī)模效益和網(wǎng)點效率。近幾年，大多數(shù)商業(yè)銀行雖然在集中管理方面做了大量工作，但統(tǒng)一的營運管理體系還沒有完全建立起來。
總行、一級分行營運管理部門下設運行中心、核算中心、稽核中心(含業(yè)務處理區(qū)域中心)、金庫管理中心。省分行的營運管理部門直接承擔省會城市的業(yè)務集中處理工作；總行直屬分行營運管理部直接承擔轄內的業(yè)務集中處理工作。二級分行設置營運管理部門，處理轄內前臺向后臺集中的業(yè)務及交易。縣級支行如因區(qū)域限制或當?shù)厝嗣胥y行同城交換有特殊要求，可指定符合條件的網(wǎng)點，集中處理轄內網(wǎng)點的相關后臺業(yè)務。
(3)加快前后臺分離，充分發(fā)揮網(wǎng)點營銷渠道作用，提高后臺集約化處理水平
按照貫徹“以客戶為中心”經(jīng)營理念，優(yōu)化業(yè)務流程，方便客戶的原則，調整會計核算組織和運作模式，將網(wǎng)點的非實時交易性業(yè)務、非交易性業(yè)務、批量業(yè)務、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等工作，交由后臺處理，提高前臺交易和服務效率，降低交易成本。
一是發(fā)揮信息技術優(yōu)勢，減少核算層級，收縮會計機構，組建業(yè)務處理中心，減少柜面手工處理，自動(助)處理交易，實現(xiàn)會計業(yè)務向集約化、自動化處理的轉變。
二是合理確定前后臺界線，最大限度分離網(wǎng)點的核算和交易處理，簡化前臺操作。
三是加快會計稽核檔案系統(tǒng)建設，充分利用電子掃描技術，將稽核介質由紙質流向電子流轉變，為后臺集約化、自動化、標準化處理創(chuàng)造條件。核算組織和運作模式變革以后，營業(yè)網(wǎng)點將真正成為交易、銷售、服務的渠道，其市場營銷功能也將得到有效釋放。
(4)網(wǎng)點功能重新定位，逐步分離對公對私網(wǎng)點，發(fā)揮業(yè)務條線優(yōu)勢
建立業(yè)務單元制，首先要實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務的統(tǒng)一管理，逐步將網(wǎng)點管理職責移交業(yè)務部門，實現(xiàn)柜員、交易、營銷、服務、考核及操作風險控制的統(tǒng)一管理，提升業(yè)務條線的上下聯(lián)動效果。
隨著公司業(yè)務經(jīng)營重心上移，總分行直接經(jīng)營責任將不斷增強，營業(yè)網(wǎng)點的對公大額度批發(fā)業(yè)務的經(jīng)營職能將逐漸弱化，逐步實現(xiàn)對公業(yè)務網(wǎng)點區(qū)域內的橫向集中，分離公司業(yè)務、個人業(yè)務，重新定位網(wǎng)點功能，營業(yè)網(wǎng)點大量的資源投入到廣大的個人銀行業(yè)務和納入個人銀行業(yè)務管理的小型企業(yè)業(yè)務。實現(xiàn)客戶、產品、服務、渠道和柜員的有機統(tǒng)一。
商業(yè)銀行的會計組織架構改革后，業(yè)務流程再造本身是一個長期的、不斷漸進的過程。商業(yè)銀行在業(yè)務流程再造時，應堅持整體設計、分步推進的方法，通過不斷的連續(xù)性改進，優(yōu)化各項業(yè)務流程。
（課題主持人：樊慶剛
課題組成員名單：劉瀟 戴江華 李和玉 孫麗 宋成扣）
