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隨著醫療技術水平的發展，公立醫院的管理理念和管理水平也在一定程度上得到了提高，然而在實際運營過程中仍存在預算管理松馳、財政資金執行不力、重資源獲取輕資源配置、招標采購環節存在較大風險隱患、會計信息失真、負債率過高等問題，亟待建立建全財會監督體系，強化監督職能，管控重點流程，防范風險，進一步提升醫院治理水平和治理能力。

公立醫院應在黨建引領下，構建起黨委統一領導下的高質量財會監督組織體系。醫院的內部財會監督以財務部門為主要責任部門，負責日常財會監督的開展和專項監督的組織工作，其他職能部門、臨床醫技科室負責協作配合財務部門開展各自業務范圍內的財會監督工作。醫院應明確財務部門和各協作部門在財會監督工作中的職責和監督內容，避免職責交叉或缺失，出現監督盲區。

醫院院長是醫院財會監督工作第一責任人，對醫院財會工作和財會資料的真實性、完整性負責；黨委授權總會計師負責統籌協調推進醫院的財會監督工作；財務部門年初根據國家重點關注領域、醫院戰略以及年度工作重點制定財會監督年度計劃（包括日常監督和專項監督），由黨委會審議通過后執行；財務部門還應按期將財會監督工作總結、專項監督報告、問題整改等情況提交黨委會審議，院黨委的高度重視可以有效推動財會監督工作的順利開展。

財會監督具有行為和制度雙重屬性，財會監督對主體經濟活動、財務活動進行合規性反饋、督查和糾偏的過程，同時也是完善制度的過程（劉尚希，2020），監督活動促進制度體系的完善，完善的管理制度則是醫院治理目標得以實現的基礎。

1.完善財務管理制度。醫院財務部門應梳理國家層面最新的法律、法規以及醫療行業的規章制度，結合醫院實際完善財務管理制度，制度內容應涵蓋會計核算、預算管理、收支管理、成本管理、資產負債管理、凈資產管理、財務報告、財務數據安全等方面。完善財務管理制度是規范醫院財務管理活動，保證會計信息質量的基礎。

2.建立健全內部控制制度。醫院業務部門應梳理現有的業務流程，分析各環節的風險點和財務管理痛點，按照全面性、重要性、制衡性、效率性原則對現有業務流程進行再造，并以制度為載體將業務流程固化，以便合規、高效地完成每個業務流程。醫院應按照《公立醫院內部控制管理辦法》建立健全政府采購、資產管理、醫療業務管理、教學管理、信息系統管理等十二大板塊的內部控制制度，推動醫院內部控制制度管理體系化、規范化、標準化，夯實醫院治理基礎。

基于財務管理的嚴謹性，內部控制、全面預算管理、成本管理、績效評價等管理方式在制度設計時就被賦予了監督職能（王瑞，2021），對其進行綜合運用能對經濟業務實施全過程、多維度的監督，是財會監督的有效工具。

1.充分發揮全面預算管理的戰略管理和戰術管理雙重作用，實現資源配置優化和對經濟的全方位把控。全面預算管理的戰略管理作用體現在醫院通過建立人、財、物、空間等資源的標準配置，在預算編制過程中實現醫院運營資源配置的優化，提高內部資源配置對醫、教、研、防、管“五位一體”業務發展的協同服務能力。同時，全面預算管理是業務發生的起點，也是業務與財務的融合點，將財務規則嵌入業務事項中，在業務層面對醫院戰略進行分解落實，并在業務開展過程中進行全方位、全過程的管控、分析、調整、評價，充分體現全面預算管理的戰術管理作用。

2.強化成本管理，實現醫院管理精細化。醫院高質量發展和DRG（Diagnosis Related Groups，疾病診斷相關分組）付費機制發展是醫院成本管控的主要驅動力，醫院亟需建立有效的成本管理機制，加強對成本相關環節的監督，按照不同核算對象開展多維度的成本核算，提供高質量的成本信息，適應內外部管理需要。

一是事前控制。公立醫院管理者應將成本效益理念融入醫院戰略規劃和日常經營管理中，引導全體員工樹立成本效益理念，科學決策資源的投入與配置，降本增效強化經營管理。

二是事中控制。首先，應加強物資的采購管理，降低采購成本，科學核定物資最佳儲備量，減少資金占用和倉儲成本。其次，應推動精細化成本核算，因地制宜地開展醫院成本核算工作，在開展科室成本、床日成本、診次成本基礎上，將核算對象擴展至醫療服務項目成本、病種成本、DRG成本測算，滿足醫院內部成本控制、醫保支付改革、績效評價的各種需求。

三是事后成本管控。定期公示預算、決算等財務信息，強化社會監督，促進公立醫院加強成本管理、降本增效，實現運營目標。

3.有效發揮績效評價“指揮棒”功能，促進公立醫院高質量發展。首先，從宏觀角度來講，醫院應根據國家公立醫院績效考核指標，圍繞醫療質量、運營效率、持續發展和滿意度評價四個維度，結合國家區域醫療中心建設等要求改進管理，提質增效，堅持醫院發展的公益性，保證國家重大政策的落實，推進現代化醫院管理體系的建設。其次，從微觀層面應借助信息化建立基于RBRVS（Resource-based Relative Value Scale，以資源為基礎的相對價值比率）與DRG相結合的績效評價體系來完善醫院績效管理，績效評價指標的設置應全方位考量工作強度、技術難度、風險程度、新技術開展、醫療費用水平等因素，建立起內部激勵約束機制，調動員工積極性，提高工作質量和效率，完成醫院學科建設目標，提升醫院競爭力。最后，醫院內部績效評價的項目和內容要與醫院運營風險控制點緊密結合，通過績效評價形成反饋機制，及時化解運營風險，并針對風險形成的原因不斷完善相關制度和流程，對業務流程形成閉環管理，提升管理效能。

智能化財會監督系統的構建應以大數據、信息化為載體，以內部控制為核心，以成本管控為脈絡，以業財融合為主體（陳財柳等，2020），將內部權力制衡機制、內部授權審批等內部控制方法嵌入醫院運營流程關鍵環節，實現經濟業務事前審批、事中監控、事后審核反饋的PDCA循環管理，最終形成集風險控制、決策運用、績效評價于一體的信息管理系統。

智能化財會監督系統包括核心數據平臺、業財共享平臺、財務核算平臺以及戰略管理平臺，平臺之間通過定義數據規則、結構與接口，打通數據壁壘，整合數據資源，推動各平臺治理數據資源共享，建立起醫院運營數據倉庫，應用大數據、人工智能等新興技術對經濟業務實施“伴隨式”“穿透式”監督（見圖1）。

業財共享平臺是以全面預算管理為起點，經濟業務流程為脈絡，涵蓋采購管理、合同管理、支付管理等全部經濟業務，是財務管理觸角向業務端延伸的應用。平臺借助信息技術將內部控制工具嵌入各項業務活動的關鍵控制環節，通過業務流轉自動化、內部控制自動化完成對運營風險的事前評估、事中監督、事后評價，從而實現對經濟業務“伴隨式”的監督模式。

財務核算平臺通過數據時時交互完成與核心數據平臺、業財共享平臺業務數據的傳輸，以政府會計制度為準繩，實現財務會計憑證、預算會計憑證、會計報表的自動生成，確保會計信息的真實、完整；資金流自動回溯業務流，對業務臺賬與報表進行穿透式查詢，實現對經濟業務的“穿透式”監督。

戰略管理平臺集管理會計與戰略管理職能于一體，利用大數據、云計算等信息技術對核心數據平臺、業財共享平臺、財務核算平臺形成的運營數據進行自動化和智能化的采集、清洗與挖掘，對醫院的運營現狀、運營發展趨勢以及運營風險進行深度分析，進而制定戰略決策。戰略管理平臺內置風險預警監控模塊，根據歷史數據匹配不同業務的風險閾值，依據不同數據資源的業務特征，匹配相應的數據分析模型和算法（鮑海霞，2023），對風險進行實時監控，并對超出閾值的風險及時預警，有效提升公立醫院的風險防范能力。

財會監督在黨和國家監督體系中處于基礎性地位，為其他監督提供不可或缺的支撐。醫院內部財會監督的有效開展為審計監督和紀檢監督提供了基礎。大多違法違紀案件都與經濟問題相關，案件的落實通常是以查閱醫院財會資料為基礎，需要利用財會監督的成果，同時財會監督也需要依靠審計監督、紀檢監督提供線索和證據材料，三種監督之間應建立起信息互通、相互配合、成果共享的協同機制，在公立醫院內部形成權責協同、運行高效的監督網，共同推進黨風廉政建設和反腐敗斗爭的精準、持久發力，提升醫療行業綜合監管能力，大力營造風清氣正的行業生態，為公立醫院高質量發展夯實基礎。