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李寶霞
隨著我國綜合國力和市場經濟 的不斷發展，我國各個行業中的企 業也得到了長足的發展，企業的資 金管理是企業財務管理工作的核心 之一，貫穿于企業生產經營發展始 終。集團型企業具有規模大、產權 結構復雜、經營多元化以及規?；?生產經營等顯著特點，日常經營發 展過程中涉及到大量的資金流轉。 在此情況下，集團型企業必須要關 注和重視資金管理與控制工作的開 展，資金管理控制水平直接影響乃 至決定著集團型企業的經營發展。 因此，對集團型企業資金管理與控 制進行分析研究，具有重要價值和 現實意義。
一、集團型企業資金管理控制 模式
(-)集權型資金管理控制模 式
集權型資金管理控制模式是當 前集團型企業開展資金管理控制工 作的一個重要體制模式，集權型資 金管理控制模式即是將企業資金管 理與控制的權力全部集中于企業集 團總部中，企業總部能夠控制集團 所有的資金流動情況，并管理和支 配資金的使用。在集權型資金管理 與控制模式中，集團企業旗下子公 司的資金與財務管理工作由總公司 統一開展和管理，因此企業在總部 會設置獨立的資金管理部門，并將 企業的資金統一交于資金管理部門 進行控制。在集權型資金管理控制 模式中，集團企業子公司的資金使 用計劃方案需要上報至總部進行審 查批準，獲得許可后才能夠對資金 進行使用。集權型資金管理控制模 式的特點是資金管理的高度集中， 由集團企業總部對資金進行調度管 理，實現資金調配的合理化。
(二)分權型資金管理控制模 式
不同于集權型資金管理控制模 式，分權型資金管理控制模式顧名 思義是集團企業各個子公司能夠較 為自由地對自身資金進行管理、控 制、調配和使用，集團企業總部僅 對子公司的資金使用情況進行監督 檢查。在分權型資金管理控制模式 中，子公司本身獨立享有資金管理 與控制的權利，極大地提高了子公 司資金管理與使用的自由度。集團 型企業應用分權型資金管理控制模 式，能夠使子公司根據自身發展經 營的實際情況和需求調整資金的使 用情況，從而推動企業靈活發展。
二、集團型企業資金管理與控 制現狀問題分析
現階段我國經濟進入轉型發展 的新階段，國內外市場環境變化莫 測，集團型企業也正面臨著更加巨 大的挑戰和機遇。由于集團型企業 經營規模較大，經營所涉及的資金 數額巨大，因此必須要做好資金管 理工作。雖然近些年來集團型企業 愈發關注和重視資金管理與控制工 作的開展，資金管理與控制工作整 體水平顯著提高。但不可否認的是, 當前集團型企業資金管理與控制工 作在實際開展過程中仍存在一定的 問題和不足，降低了資金管理與控 制工作的作用和價值。文章本部分 將對集團型企業資金管理與控制現 狀問題進行分析闡述。
(-)開展資金管理與控制工 作意識不足
雖然資金管理與控制工作是 集團型企業經營發展的重要基礎工
作，能夠從多個方面影響并推動企 業良好發展，但當前仍有部分集團 型企業并未關注和重視資金管理與 控制工作的開展，開展資金管理與 控制工作意識不足。導致這一情況 和問題出現的原因主要是部分企業 高層管理者的企業管理與經營理念 落后，在企業經營發展過程中仍然 完全將提高業績作為經營發展管理 的主要任務，導致投入到資金管理 與控制工作的精力不足。因此，在 現階段的集團型企業經營發展過程 中，必須要首先解決企業開展資金 管理與控制工作意識不足的問題， 從而為資金管理與控制工作的開展 提供保障。
（二） 集團內部協同水平較差 集團型企業由眾多子公司共同
組合而成，企業總部對子公司具有 一定的管理和控制權力，但是在實 際的企業經營發展過程中，集團型 企業會因自身較為嚴重的分權問題 導致難以在內部形成有效的協同。 集團企業總部不僅難以全面、及時、 準確地掌握子公司的各方面情況， 也難以保證子公司能夠準確而迅速 地執行企業總部的指令，導致子公 司之間無法合理地調整和使用資 金。同時，集團型企業子公司較多， 必然會導致企業內部之間溝通協作 交流效率的降低，導致集團企業內 各個子公司無法進行有效合作，嚴 重阻礙集團持續健康發展。
（三） 資金管理體制不完善
我國集團型企業出現時間相對 較晚，雖然發展迅速，但仍存在著 企業治理結構紊亂的問題，治理機 制不完善的問題較為突出。部分集 團企業子公司與總部之間的聯系較 為松散，難以提供良好的公司內部 環境，同時，權力責任劃分不清以 及企業人事制度不透明，公正性不 足也是當前集團企業治理環境較差 的一個明顯問題。企業治理環境較 差就會直接影響到企業管理制度的 完善，資金管理體制不完善，就會 導致集團企業資金管理與控制工作 的開展缺乏規范和標準，降低企業 資金管理的效率和效果。
（四）缺乏資金管理平臺
集團企業缺乏科學高效的資金 管理平臺，已經成為了當前集團企 業開展資金管理與控制工作的一個 主要問題，科學高效資金管理平臺 的不足，直接制約和阻礙了企業資 金管理與控制工作的開展。資金管 理平臺能夠幫助集團型企業管理子 公司的資金，并使集團型企業能夠 更好地對子公司資金使用情況進行 監督。在子公司的資金運轉使用過 程中，若集團型企業總部缺乏資金 管理平臺，則無法對子公司資金流 轉情況進行管理控制，容易導致子 公司出現資金管理失控的問題。同 時，企業缺乏資金管理平臺，會導 致子公司的資金不受集團企業總部 管理，當子公司出現資金問題時， 企業總部難以及時進行資金的支 持，子公司容易出現資金鏈斷裂問 題，從而影響到資金的使用效率。
三、集團型企業加強資金管理 與控制的措施
上文對當前我國集團型企業資 金管理與控制工作開展的現狀進行 了分析，并闡述了工作開展中存在 的問題，這些問題不足直接影響了 資金管理與控制工作的良好開展， 降低了資金管理與控制工作的效 果，阻礙了集團型企業持續健康經 營發展。因此，必須要對當前集團 型企業資金管理與控制工作存在的 問題進行處理和解決。文章本部分 將對集團型企業加強資金管理與控 制的措施進行分析闡述。
（-）強化資金管理與控制工 作開展意識
集團型企業的管理理念直接 決定著整體企業的發展，在時代不 斷發展的背景下，企業也需要與時 俱進，不斷更新自身的管理理念， 以先進的管理理念作為資金管理與 控制工作開展的指導。企業強化資 金管理與控制工作開展的意識，首 先高層管理需要更新自身的管理理 念，從而帶動企業更新自身的資金 管理與控制理念。其次，企業需要 通過多種方法途徑，強化資金管理 工作人員的責任意識，并通過培訓、 講座等多種方式不斷提升資金管理 工作人員的專業能力和綜合素質。 資金管理工作人員的專業能力水平 直接決定了企業開展資金管理與控 制工作的水平與效果，因此集團型 企業也必須要重視資金管理工作人 員專業能力的培養與提高。除集團 型企業總部外，企業還需要加強子 公司的資金管理意識，通常情況下， 子公司相較于企業總部更容易出現 資金管理控制方面的問題，強化子 公司資金管理與控制意識，能夠加 強子公司與總部之間的聯系，相互 協調管理，提升資金管理與控制工 作的效果。
（二）提升集團內部協調協同 水平
集團型企業需要提升集團內部 的協調協同水平，從而提高企業資 金的使用效率，防止企業在經營發 展過程中出現資金鏈斷裂的問題。 提升集團內部協調協同水平，需要 從以下幾個方面著手：第一，集團 型企業需要建立科學資金調度制 度，在日常的資金調度管理中，明 確相關部門以及工作人員的權力職 責，建立起溝通交流體系，多元協 調交流渠道，并明確企業總部與子 公司之間的資金管理目標。其次， 企業需要加大內部控制監督工作開 展的效果和力度，制定子公司的考 核指標，當子公司在實際的經營發 展過程中出現資金問題，企業總部 能夠第一時間通過協調協同方式幫 助子公司解決資金問題，并能夠對 子公司資金使用情況進行監督檢查 和分析，為后續資金的良好使用提 供參考。最后，企業需要建立資金 管理評價與反饋制度。企業總部 或是子公司在資金管理與控制過程 中，需要依照相應工作流程與內容， 對資金管理工作開展的情況進行評 價，企業總部更需要在工作評價的 基礎上及時向子公司進行反饋，幫 助子公司分析資金管理與控制工作 開展中存在的不足和問題，從而幫 助提高資金管理控制的效果。
（三）完善資金管理與控制制 度體系
企業需要做好資金管理與控制 制度體系的建設，不斷建立、完善、 優化資金控制制度體系，通過建立 健全企業內部資金控制制度以及資 金監督管理制度，明確企業總部與 子公司各自的權利與責任。同時， 企業需要建立有效科學的資金預算 管理體系，結合企業以及子公司的 實際經營發展情況與發展目標，通 過制度規范實現精細化管理。完善 資金管理與控制制度體系，不僅能 夠從宏觀上為企業以及子公司資金 管理與控制工作的開展提供標準規 范，從而提高資金管理與控制的效 果，還能夠從微觀上為工作的實際 開展提供指導和幫助。除此之外， 企業還需要建立資金應急處理預 案，一旦企業總部或是子公司資金 流轉出現問題時，能夠第一時間有 效處理，將損失降至最低。
善，能夠有效防止集團型企業出現 呆賬、壞賬問題，平臺的建立，能 夠通過預警機制使企業資金達到動 態平衡，一旦企業資金流轉出現問 題，能夠及時響應和針對性處理。 同時，企業建立資金管理統一平臺, 能夠顯著提高企業總部與子公司之 間溝通交流協調的效率和效果，擴 大企業總部管理資金的范圍，提高 資金管理的效率和效果，提高企業 資金使用能力，推動企業持續健康 發展。
四、結語
綜上所述，集團型企業資金管 理與控制工作涉及范圍十分廣泛， 資金管理與控制工作開展的水平直 接影響到企業的經營與發展，因此, 企業必須要不斷提高自身資金管理 的水平。文章對集團型企業資金管 理與控制工作進行多方面分析，闡 述其現狀不足，并總結了提高管理 與控制效果的方法，希望能夠推動 企業持續健康發展。
作者單位天津辰泰興科技發
