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自2020年初疫情爆發后，中國酒店行業已受到長達三年的沖擊。“新十條”發布后，各地生產生活逐步回歸正軌、各地積極復商復市。在大眾消費與商旅需求逐漸復蘇亟待釋放的情況下，中國酒店行業又一次迎來轉型發展的關鍵時點。國內酒店在經歷了數十年的發展后，酒店數量如雨后春筍般指數級增長，行業供需缺口不斷收窄，同時，也孕育出不少優秀的本土酒店企業及品牌，他們不僅在國內市場與國際酒店巨頭進行激烈角逐，持續提升本土酒店的市場占有率，也通過收購兼并、管理輸出等方式進行海外拓展，成為全球酒店市場不可忽視的重要玩家。在此背景之下，酒店行業轉型變得勢在必行，輕資產運營模式隨之孕育而出，酒店企業紛紛由重轉輕，輕裝上陣，構建更健康、更穩健的發展模式。
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圖1：2013至2021年中國住宿業發展情況
在當前的經濟大背景下，中國酒店行業傳統重資產拓張思路的弊端日益顯現。酒店企業投入巨大的資源用于土地及物業購置、設計、裝修、運營，通常需要花費十幾年甚至數十年才能收回初始投資成本。在這種模式下，酒店運營占用了企業大量的資金和人力資源，投資回報率低、周轉率低、負債率高，不僅制約了酒店企業規模拓張速度，也大幅放大了財務風險。近些年來，受全球經濟增長速度放緩、國內行業政策制約（針對背靠房地產集團的酒店企業尤為明顯），貿易戰、疫情等“黑天鵝”事件的影響，酒店企業的業績波動日益加劇，在資金、成本管控等方面基礎薄弱的單體酒店加速出清。在此背景之下，酒店行業轉型變得勢在必行，輕資產運營模式孕育而出，酒店企業紛紛由重轉輕，輕裝上陣，構建更健康、更穩健的發展模式。
由重到輕，本土酒店集團開啟戰略轉型
酒店輕資產運營涵蓋特許經營、受托管理、售后回租、酒店類REITs等類型，其中特許經營、受托管理這兩種方式運營范圍較廣，前者進行品牌和管理標準的直接輸出，后者派駐管理團隊，協助酒店業主進行酒店立項、選址、設計、籌備、運營等環節的全生命周期管理。但無論采用哪種方式，酒店管理公司不再向重資產運營模式那樣直接持有物業進行酒店運營，而是建立覆蓋全系列的品牌矩陣，完成產品封裝，進行輕資產輸出。實踐證明，酒店行業輕資產運營的模式轉型，顯著地降低了酒店集團資金壓占，大幅縮短投資回報期，提升資產收益率及抗風險能力，并有助快速拓張企業規模，增加市場份額，以小投入撬動大規模。
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圖2：酒店輕資產運營模式
在此背景下，本土酒店集團紛紛將“重”轉“輕”作為未來幾年的戰略目標及發展方向。但撐起“輕資產”還得“重實力”，酒店集團應著力于構建自身品牌矩陣，搭建標準管理體系，培育運營管理能力，孵化產品創新能力。在此背景下，財務團隊亦需加速進行轉型升級，從而更有力地支撐企業戰略轉型實現。
“輕資產”轉型背景下的財務管理升級
結合輕資產運營的主要特征，我們認為酒店財務管理轉型發力點及發展方向體現在如下幾個方面：
一是輸出敏捷快速的財務支持。酒店集團擴張速度顯著提升、品牌及酒店數量不斷增長、運營模式日益豐富要求財務團隊能夠快速地進行管理及服務輸出，實現隨時隨地的財務能力支持；在做好信息記錄、報告和合規管控的同時，需要進一步將會計角色深化應用于管理之中，實現信息的互通和增值從而支撐前端業務的快速迭代，更加從容地適應競爭環境的快速波動。
二是構建深入全面的業務洞察。是否能夠全面、準確地掌握市場及客群的發展訊息，構建精準的市場預測，從而針對性地制定營銷及產品策略是酒店管理公司的核心競爭力。財務部門天然沉淀了大量的內外部數據及信息，理應提升數據服務能力，提供更為豐富、準確、多維的數據支撐，構建深入的財務洞察，通過數據為酒店戰略決策、經營管理、產品創新等方面賦能。
三是提供嚴格的標準輸出及風險防控。輕資產運營模式下，業務地理分布分散，合作模式多樣，更需適應各類業主不同的管理習慣及要求。建立標準、規范的管理體系是實現高效管理、降低管理風險的有效手段。財務團隊需建立健全財務職能領域的相關規范、制度、指引；并在業務運營過程當中進行更前置、更主動、更全面的財務風險防控，守住管理“底線”。保障相關政策規范的有效落實與執行，避免業務分散帶來的差異及不合規事項的發生，防范企業財資風險。
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圖3：輕資產背景下的財務管理升級
實踐證明，財務共享中心的建設對于提升企業財務管理效率效果具有重要意義，越來越多的企業進行了相關嘗試。但本土酒店集團建立財務共享中心的卻屈指可數。究其原因有二，一方面本土酒店集團多數為重資產運營，酒店的日常運營（包括財務業務處理）多由國際管理公司負責，業主僅承擔決策及監督職能；另一方面，除少數龍頭企業外，本土酒店集團規模較小，仍不具備搭建財務共享中心的規模效應。但隨著整個酒店行業的由重轉輕，本土酒店集團將承擔更多的酒店運營職能，同時企業規模也將獲得爆發式增長。在此背景下，我們認為是否通過財務共享中心提升財務管理績效，已經成為CFO必須考慮的重要問題。財務共享中心所具備的專業化分工、規模效應、插卡式的服務輸出、標準化作業等特征，能夠有效地幫助財務團隊應對輕資產轉型提出的新的需求與挑戰。
“輕資產”酒店集團財務共享中心建設
通過大量的實踐案例以及行業觀察總結，安永認為財務共享中心建設應當包括可行性分析、業務職能、組織人員、系統流程、數據服務、運營管理六大方面。
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圖4：輕資產運營酒店財務共享中心建設框架
可行性分析
在決定是否進行財務共享中心建設前，需要進行詳細、科學的論證與研討，確保財務共享中心建設的可行性、科學性、合理性。在進行可行性分析時，通常可從戰略匹配度、客群潛力、資源（包括人力資源、資金資源、系統資源等）充沛度、經濟可行性等方面展開。
其中經濟可行性的論證尤為重要。與大多數服務集團內部公司的財務共享中心不同（大多定義為企業內部的成本中心或費用中心），輕資產模式下財務共享中心的服務對象多是所有權屬于酒店業主的酒店（也就是外部公司）。很多輕資產酒店財務共享中心在誕生之日起就天然承載著利潤要求，通過向酒店業主收費，來抵消財務共享中心的運營成本及創新支出，從而最終實現盈利。在進行經濟可行性分析時，需完整、清晰識別財務共享中心的收入項目及支出項目，分析各收支項目的發生機理，基于商業拓展計劃科學估算各收支項目的發生金額，從而構建投入產出分析模型，測算得出各種經營場景下財務共享中心的長短期經濟收益，并判斷是否達到企業預期及目標。
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圖5：輕資產運營酒店財務共享中心投入產出模型框架示例
業務職能
為提升財務共享中心對酒店業主吸引力，提升服務價值，增強業主粘性，輕資產酒店財務共享中心應當在提供基礎財務交易服務（譬如資金結算、會計核算、對賬、財務報表等）上，盡可能地拓展職能邊界，提供更為豐富、更具備差異性的增值服務。這體現在兩個方面：一是加深服務深度，從財務交易服務拓展到管理會計領域，為酒店提供全面預算管理、資金管理、稅務管理、數據分析等服務。二是拓展服務廣度，酒店業務雖然散、但是業務的同質性和標準化程度較高，因此有助于財務共享中心相關服務從財務延展至客戶管理、采購管理、人力管理、信息數據管理等業務環節當中，由財務共享中心逐步升級為多職能共享中心，將更多的服務內容及交易環節納入財務共享中心。目前部分輕資產酒店財務共享中心承載了客戶及供應商準入評估、招標采購、客服、低級別員工招聘等工作。除此之外，財務共享中心可以積累建設及運營過程中的方法與經驗，培育酒店財務共享中心業務咨詢及系統實施能力，進行相關服務的有償輸出，進一步拓展財務共享中心的盈利能力。
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圖6：多職能財務共享職能示例
組織人員
對內，輕資產酒店財務共享中心通常包括業務處理及運營管理兩個主要團隊，分別負責相關業務的處理以及組織內部的持續優化及標準制定與落實。對外，需要注重打通專家財務、酒店財務、財務共享中心財務之間順暢、清晰的人才流轉通路，幫助員工接觸多樣業務、構建多種能力，實現全面、快速成長。
同時，伴隨著信息系統及相關服務的不斷發展，財務共享中心部分重復、碎片化、低值、保密要求低的非核心業務可以通過外包或眾包方式進行，從而實現進一步的“共享經濟”，降低財務共享中心運營成本，提升運營效率，使得財務共享中心員工更專注于高價值的增值服務。同時，業務分散的酒店集團可嘗試“虛擬”財務共享中心，員工無需集中至一個辦公地點，而是借助規范化的流程機制、先進的網絡技術及信息系統，設置多個工作地點，不僅解決了員工工作地點調動難的問題，也提升了員工響應速度。
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圖7：分包、眾包、虛擬財務共享中心示例
系統流程
酒店業務一個突出的特點是酒店單據量、信息量大。在收入端，線上線下多渠道每日產生大量的訂單信息，同時，疊加折扣、協議、返利等多重因素，使得相關信息量指數級增長。在采購端，酒店每日產生大量的采購訂單，涉及多品類、多供應商。在信息系統尚不完善的情況下，酒店需要在財務部門部署大量的人力，通過手工方式收集、加工、處理這些信息，不僅效率低、易出錯，更重要的是財務人員深陷于對賬、付款、核算這些基礎工作當中，在高價值工作的投入較少，很難向管理層證明財務工作價值。
因此在財務共享中心相關系統及流程的搭建過程當中，一個重要目標就是實現財務工作的自動化、智能化。財務系統通過與業務系統的集成，消滅流程及數據斷點，實現業財數據的互聯互通與實時共享；通過系統功能創新與新興技術應用（譬如RPA、AI、知識圖譜等），盡可能地減少手工工作及人工判斷，助力財務工作效能提升。安永根據過往的酒店業財務共享搭建項目經驗，總結出可大幅提升自動化水平的場景，示例如下：
單據及流程線上化：線下單據多是酒店現場的突出特點，包括各類賬單、發票、采購收貨單、事項申請（免費房、減免等）、禮券等。在財務共享中心搭建過程當中，可借助單據線上化和OCR技術，盡量減少線下單據量。
收入收款：打通銀行收單系統（POS）、OTA、PMS、CRS、財務系統，自動獲取訂單及收款數據。并根據預設的匹配規則（多通過交易流水號），實現多渠道訂單數據與多銀行收款信息的自動匹配核銷，同時，共享系統根據PMS訂單信息，自動根據預設格式每日生成收入審計資料包，供財務共享中心員工遠程進行收入審計。
潛在協議客戶背調：借助RPA和爬蟲技術，自動根據預設規則在各類信息源收集信息，形成標準化背調報告。
數據服務
酒店行業市場環境及客人需求是多樣且多變的，誰能提前預測市場的發展動向，誰就能先人一步制定經營策略，在競爭中占據先機，這就要求酒店集團具有強大的數據分析及預測能力。財務共享中心通過涵蓋數據收集、數據清洗、數據分析與建模、數據輸出的全鏈條管理體系，對業務數據進行分析、提煉，為業務提供豐富、多維的業財數據產品，用數據反哺業務，滿足隨需而變的酒店業主及管理者對于戰略決策、運營與市場分析的多樣需求。
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圖8：酒店財務共享中心數據服務內容示例
運營管理
為保證工作及服務質量的持續提升、流程系統的持續優化、人員能力的持續強化，財務共享中心需搭建包含服務管理、質量管理、人員管理、流程管理、系統管理在內的成熟的運營管理體系。大部分內容與傳統財務共享中心建設類似，其中需要強調的是服務水平協議的簽訂。作為對外服務型組織，財務共享中心需要與被服務酒店簽訂服務水平協議，清晰地定義雙方的責任與義務、服務內容、服務標準、計價與結算規則等內容。
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圖9：財務共享中心運營管理主要內容示例
結語
后疫情時代，經濟和消費的復蘇步伐勢不可擋，居民旅游和商旅需求強勁反彈，對酒店行業而言，這既是機遇也是挑戰。酒店集團的財務需加快管理升級，借助輕資產管理模式和財務共享中心等一系列管理抓手，提升管理效能及數字應用能力，賦能企業全面感知市場變化、深刻洞察消費者需求、進而更加敏捷、精準地落實績效提升舉措，實現企業長期價值最大化。
