業財融合主要體現為2個方面融合，分別是信息方面的融合和工作人員方面的融合。其中，信息方面的融合需要依托一個信息互通、數據共享的財務管理體系，也就是財務共享管理模式。財務管理中心能夠將業務信息和財務信息進行實時、安全交互。在財務共享管理模式下，企業能夠通過財務共享中心精確的數字化信息共享手段實現業財融合快速落地和成本控制。若企業在沒有建立財務共享中心的情況下先進行業財融合，就需要建立一個安全、實時的信息傳輸通道，這會對其財務管理工作造成一定壓力，影響業財融合運行的經濟性。所以，企業在財務共享視角下實現業財融合，對其可持續發展具有重要的現實意義，能夠減少管理策略改革造成的經濟損失和負面影響，為自身注入充足的發展動力。J公司位于廣東省珠海市工業園區，以天然氣生產、銷售作為主營業務，先后承接國家級科技攻關項目40多個。該公司于2019年開始建設財務共享平臺，具有良好的組織結構基礎。受能源行業市場的影響，J公司于2021年9月決定將內部的業務和財務進行融合。本文對J公司實現業財融合的舉措進行研究。J公司組織結構的主要特點就是簡單和集中，整體分為3層。最高層為財務共享中心，第二層和第三層的職權和權責均由財務共享中心進行判定，由此實現財務共享的集中化。第二層為財務共享中心和底層結構的中間協調層，但其工作內容并不是簡單的上傳下達，而是根據實際的財務任務向下傳達確定性強的財務指令，進而實現財務共享中心的權力集中化和底層環節的高執行力度。通常情況下，第二層包括業務管理部、運營管理部、資金結算部、綜合管理部和黨群工作部，可以根據公司性質和具體行業特點確定。第三層的主要任務是執行第二層下達的財務指令。
J公司已經具備良好的財務共享組織結構基礎，所以實現業財融合的第一要務是讓內部工作人員明晰業財融合的具體內容。工作人員方面的融合，一方面能讓業務人員用財務視角去發展業務，以此將可持續發展理念落實到前端業務中，同時財務視角能夠讓業務人員對即將發展的業務進行財政預估、對正在發展的業務進行正確評估、對已經運行的業務進行優化。另一方面，能讓財務人員以業務視角開展財務管理工作。原本財務人員的工作內容、職能較為單一，常會以數字化審計結果為依據判定業務發展情況，由此可能引起業務部門和財務部門的沖突，業務視角下的財務人員工作視角較為多元，能夠從立體角度分析具體業務項目的實際情況。所以，業財融合應從目標、層次、架構和保障4個方面展開。業財融合體系的搭建需要以財務共享中心作為技術支撐，以財務共享中心作為公司業務和財務融合的網絡化中樞點。財務共享中心能夠將企業的財務決策、財務數據、單業務項目財務報表等關鍵財務信息進行共享。這種“一對多”的信息共享模式能夠大幅度減少冗余工作流程和信息差，既能讓業務人員及時掌握財務信息，又能讓財務人員實時跟進業務進展[5]，將傳統財務管理以數據匯總管理為主的方式轉變為以過程管理為主的方式。基于此，J公司在邏輯體系建立過程中，首先從簡化業財融合體系框架展開，將業財融合分為制定業務和財務管理戰略、建立標準化成本管理體系、提高公司內部各部門協同性、構建財務成本管理組織4項任務，運行過程中還建立了相關獎懲措施和量化條例作為考核依據，用于衡量4項任務的應用情況。4項任務全方位覆蓋J公司的采購、生產、銷售等運營環節，進而使J公司構建的業財融合邏輯體系與實際情況契合，具有較好的應用效果。傳統財務部門開展工作的主要目的是對企業財務情況進行核算，所以其核心內容是企業內部的信息核算，與外界的結合程度較低，屬于相對獨立的運營部門。財務共享視角下，J公司以業務部門作為抓手，擴展財務部門的工作內容，促使原本獨立的財務部門向融合化、共享化方向轉型，其核心內容也從公司內部核算轉變為公司內部信息和公司外部信息并重的復合核算方式。所以業財融合下的財務工作能夠同時掌握公司內部財務信息和公司外部非財務信息。這種兼具時效性、復合性、多元化特征的信息對企業管理者做決策具有重要的現實意義，能夠為管理層的戰略決策提供充足的數據基礎。業務部門和財務部門的融合還能為企業項目的預算管理賦能。新項目預算管理的精度對企業的可持續發展具有重要作用。預算過高會導致成本過高，影響整體經濟效益；預算過低會讓企業失去競爭力，被同行業的其他企業占據先機。應用業財融合后，企業能夠通過業務部門對新項目的業務信息進行準確收集，包括原材料價格、市場變化情況、項目利潤空間等數據。業務部門提供足夠的數據支撐后，財務部門會對項目進行精確的數據分析、復核、評估和針對性調整。最終業務部門和財務部門得出的一致性意見能夠幫助企業對項目預算進行精細化管理。業財融合的管理需要建立標準化成本管理體系，因為原本相對獨立的部門在融合過程中不可避免地會出現成本差異。就算融合初期的成本差異較小，對最終核算結果影響不大，也不滿足成本精細化控制的要求。所以，在業務部門和財務部門之間建立標準化成本管理體系勢在必行，具體應以財務部門的數據為基礎。J公司在標準化成本管理體系建設過程中，將財務部門作為主導部門，通過財務部門提供的詳細的財務數據確定具體措施和制度。在財務措施落實和財務制度實施過程中，J公司的業務部門可以根據公司的實際運行情況和公司外部信息提供具體的調整建議，實現財務措施和制度的二次優化。價值鏈就是每一家企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中開展種種活動的集合體，這種互不相同又相互聯系的生產經營活動管理對公司的發展提出了挑戰。J公司應用業財融合后，不僅能夠通過財務共享中心對各運營環節的所有運營活動信息進行記錄、分析，還可以提出具有針對性的管理策略。業財融合的應用不只涉及業務部門和財務部門。傳統的企業運行方式為各部門相互獨立又相互聯系，在業務部門與財務部門深度融合背景下，其他部門的融合不可避免。所以，J公司在業財融合具備一定規模后，開始逐步推進其他部門的融合，以期形成各部門協同合作的理想狀態。戰略財務是財務的大腦，對專業領域有著深入的研究，參與戰略的制定和推進，將業務財務與共享財務提供的信息轉化為對集團公司經營決策有價值的經營信息，把握集團整體發展方向，支持戰略決策落地。同時，戰略財務還能夠根據企業內部經營狀態和外部市場信息提出具體建議，糾正錯誤的發展戰略，提升企業發展的核心競爭力。業務財務分布在集團各分/子公司、運營機構中，深度參與價值鏈的各個環節，成為經營決策團隊的重要成員。業務財務能夠深入到業務的成本管控當中，提供全價值鏈業務財務管理，最主要的體現形式就是成本控制，提高企業運營效益，包括各業務單元的成本分析、計劃、預算和業績管理。J公司的業務財務部門包括采購財務管理部、生產財務管理部和銷售財務管理部。其中，采購財務管理部主要負責采購環節的成本控制，能夠通過與業務部門的結合，獲取當前準確的市場結構，進而制訂準確的采購計劃；生產財務管理部主要負責生產環節的成本控制，能夠對具體生產環節、生產車間、生產項目進行財務管理，依據近幾年的成本收益比合理制訂成本控制計劃，使公司在保證產能效率的基礎上，完成生產成本的優化控制；銷售財務管理部主要負責銷售環節的成本控制，能夠根據業務部門的項目信息、項目進度和項目指標建立專屬財務模型，用于評價銷售方案的可行性，分析項目成本利潤比，確認項目受眾和市場前景，進而制訂具有針對性的銷售方案，保證公司銷售的科學性。另外，銷售財務模型還能對銷售產品進行差異化分析，將可以預見的銷售風險進行前置化處理。
共享財務通過集中化、標準化和端到端的流程管理，以統一標準、正常的信息系統，低成本、高效率地為全公司提供財務服務，涵蓋核算、報表、資金等。J公司以財務共享中心為核心，囊括財務人員、業務人員和其他相關部門的工作人員，將共享功能擴展到工藝設計、庫管、銷售等多方面；在共享過程中統一使用公司專屬的數據庫，進而通過互聯網同步為不同的業務部門提供數據支持，建立目標成本管理平臺。
