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摘要：本文借鑒業界對管理會計理論研究成果，結合以嶺藥業財務發展歷程，深入分析以嶺藥業在管理會計上做出的努力探索，尤其是在業財融合上實現了“戰略財務、業務財務、專業財務、共享財務”財務管理層次，財務工作成果成為經營管理層的“內參”，為企業的市場競爭力提升、經營目標達成以及可持續發展做出重要貢獻。
關鍵詞：全面預算管理；業財融合；經營分析；案例研究
中圖分類號：F233 文獻標志碼：B 文章編號：
隨著社會經濟的不斷發展，市場競爭日趨激烈，為更好的迎接競爭，企業不斷探索新的管理模式，以嶺藥業基于公司內生發展需要，于2008年正式全面、系統性的引入了全面預算管理。引入伊始，便設立為公司的一把手工程，建立了“以財務為軸心”的管理戰略，它整合了企業內外部資源，融合了企業經營戰略，通過評價與考評機制，合理配置企業資源并有效反映出企業的真實需求，進而對企業業務模式、經營現狀、戰略貫徹與價值增長等方面的決策提供依據。
一、案例背景
石家莊以嶺藥業股份有限公司是由中國工程院吳以嶺院士創建并領導的國家重點高新技術企業。企業獲得中國上市公司市值500強、中國上市公司中小板50強、中國醫藥上市公司20強、中國中藥產品品牌十強的企業榮譽和行業地位。
以嶺藥業以絡病理論創新帶動中醫藥產業化，運用現代高新技術研發科技中藥、西藥和生物藥，研發國家專利中藥10余個，臨床批件13個，臨床前20多個，院內制劑上百個，覆蓋心腦血管疾病、感冒呼吸系統疾病、腫瘤、糖尿病等重大疾病領域。通過國家GMP認證的中藥生產線、通過歐盟認證的化學制劑生產車間保障了產品的高品質。以嶺藥業始終堅持以科技為先導，以市場為龍頭的科技創新發展戰略，遵循中醫藥“以臨床實踐為基礎，以理論創新為指導，以治療方藥為依托，以臨床療效為標準”的學科規律，借鑒現代高新技術，以理論原創帶動臨床療效新藥研發。形成“理論—臨床—科研—產業—教學”五位一體的創新發展模式。建立起以中醫絡病理論為指導的新藥研發創新技術體系。國家科技部領導曾贊譽五位一體的發展模式為“我國中醫藥科技成果產業化的創舉”。
以嶺藥業下屬四大事業部，包括中藥事業部、化生藥事業部、大健康產品事業部、大健康服務事業部。中藥和化生藥事業部生產銷售連花清瘟、通心絡等馳名品牌的感冒藥以及心腦血管藥品、各類化學藥品；大健康事業部以健康食品、保健品的生產銷售為主，有1家五星級酒店和多家藥店以及溫泉度假酒店。其主打產品之一“連化清瘟膠囊”在2020年抗擊新冠疫情過程中發揮重要作用，成為中醫藥應對呼吸道病毒性緊急公共衛生事件的代表藥物。
二、夯全面預算之基
全面預算管理，是通過預算對企業的人、財、物等各種資源進行事前分配、事中控制、事后考核，以便使企業的生產經營活動按照企業的既定目標與任務順利運行，最終完成企業的經營管理目標，并支撐公司戰略實施的一種管理工具。從全面預算理論到企業實踐應用絕非一件易事。不僅需要企業具備專業的預算管理人才，更需要企業全員參與，上到企業管理決策層，下到普通一線員工，甚至需要與企業的客戶、供應商進行密切配合。同時，企業需要營造預算管理環境，建立起預算組織架構體系。
（一）全面預算在企業中的應用實踐
結合本企業的執行經驗以及具體操作流程，從全面預算管理的內容、全面預算管理環境構建、預算組織架構搭建、企業預算監督與控制四個方面對全面預算管理在企業中的應用進行論述。
1.全面預算管理的內容
公司全面預算管理的內容包括三個方面，即業務預算、專項預算與財務預算。
業務預算突出“盈虧原則”，以“銷售收入—銷售費用—銷售利潤”預算為起點，編制全年的生產、采購、管理、研發、財務費用預算，編制年度經營預算，通過對預算執行、控制、分析、調整、考評的全過程經營管理活動，明確利潤中心或成本中心的責任主體，保障公司實現經營利潤最大化。
專項預算突出“平衡原則”，投資項目包括基建項目、技改項目、設備引進、新藥研發、創新性專項工作等，可按投資額度進行分類控制：100—500萬為小型項目，500（含）—1000萬為中型項目，1000萬（含）以上為重大項目。公司實行量入為出的穩健發展型投資戰略，即投資不超過自身盈利能力；同時做好投資項目論證和風險控制，保障投資效益。
財務預算突出“持續原則”，通過現金預算管理保障經營預算與投資預算具有持續的現金流支持得以正常實施。公司實施現金收支兩條線，各經營單位的資金帳戶由公司統一管理，統一調配，堅持現金預算的剛性原則，嚴控預算外現金支出。
2.全面預算管理環境構建
全面預算管理環境構建包括健康向上的企業文化、完善的制度建設、明晰的部門崗位職責。預算作為企業內部管理工具，需要企業文化的支撐，更需要把預算理念融入到企業文化當中，公司會定期不定期對企業員工進行預算知識體系培訓。公司以各責任中心為主體，組織編制或修訂了各部門規則制度及各標準崗位的SOP，為預算閉環管理、跨部門流程整合及信息系統迭代升級奠定了基礎。
3.預算組織架構搭建
預算組織架構體系包括四層：戰略決策層、制度制定層、預算執行層與企業預算編制人員。不再贅述前兩個層級與公司治理結構基本一致，我們結合執行經驗重點總結一下后兩層的實踐。
預算執行層為企業的各級管理人員，負責在日常經營活動中具體落實全面預算管理辦法及實施細則，具體組織員工進行預算的編制工作，以及協調預算日常事務。
企業預算編制人員是企業中具有專業預算管理知識與編制經驗的員工，一般由財務部門負責，其他各部門指定本部門的預算員。職能是負責預算規章制度的整理歸檔與協調修訂、負責各部門預算人員對接、負責財務預算報表與報告的編制、負責業務預算數據的編制、負責實際業務的數據化等。
4.企業預算監督與控制
全面預算管理要形成“閉環”，進行全過程控制，做到事前充分質詢與探討、事中及時評估與反饋修訂、事后嚴格落實考核與激勵，并最終通過協同效應不斷進行文化建設、制度建設。
（二）全面預算在企業中的成果
1.信息系統迭代更新
社會不斷進步，企業也快速發展，大數據時代的來臨，企業也積累了大量的數據，國家宏觀數據，行業數據，業務數據，財務數據，以及分析成果數據等等。單一的信息系統很難處理如此龐大的數據，也不能打通數據間的壁壘。
2008年公司搭建全面預算體系，從手工電子表格錄入預算科目，到2011年TM1預算系統、CRM數據客戶系統再到2012引入咨詢項目—財務共享中心引領財務架構變革。以嶺藥業經過10余年的信息系統建設，不僅僅是升級單一信息系統，更重要的是把企業內部信息系統接口標準化，形成信息無縫交互，
助力企業高速發展。目前，以嶺藥業上市的母、子公司36家，已經實現財務共享系統標準化操作21家，共享中心月處理審批2458單，處理單據12096張，是20年處理量的1倍。隨著公司業務的快速發展，營業收入從40億到目前即將突破100億，共享池財務人員始終保持7人，財務做到了從人效、到提供高質量的信息數據，為提升企業營運效率持續助力。
2.深化精細管理，由點到面
公司精細化管理以“節約成本、提升利潤”為目標。生產成本控制方面，將“控制鏈”前端延伸到研發階段，后端觸及到采購、營銷等部門，整合跨部門資源，建立成本控制小組，形成公司內部轉移定價機制，為公司阿米巴經營模式探索奠定了基礎。費用控制方面，突出“點-線-面”原則，強調業務活動與費用產生的內在聯系，突出費用達到的效果，同時動態優化公司流程，嚴格遵守“0-4-24”，不斷簡化公司流程。
目前公司劃分四個一級利潤中心，即中藥營銷利潤中心、化生藥營銷利潤中心、大健康產品營銷利潤中心、大健康服務營銷利潤中心；三個一級成本中心，即供應物流成本中心、生產成本中心、研發成本中心。細化預算管理單元的同時，按成本性態區分費用，體現各部門盈虧平衡；建立經營單元核算手冊，規范內部轉移定價機制，以現狀營運水平為基點，對各中心提升的效益部分做激勵，充分調動各中心人員的積極性，實現公司持續降本增效。初步劃分后，各成本中心自發通過在不影響正常工作開展的情況下，取消非必要活動項目或改變活動方式以降低成本、延長各類付款時間和改變支付方式等措施，固定支出較預算減少0.36億，增加利潤額0.36億。
三、拓經營分析之路
隨著公司全面預算管理的不斷推進，預算理念已經得到全面貫徹，已經形成公司企業文化的一個有機組成部分，也取得了階段性的成果。但企業的競爭環境發生了巨大變化，從經營戰略上看需要快速響應市場，做出準確的經營策略、制定經營戰略和新的經營模式、支持企業經營戰略和策略的制定；從商業模式看，商業環境瞬息萬變，互聯網、新技術等不斷涌現，商業模式需要不斷的調整和創新，商業模式變革要求企業決策快速；從組織架構上看，為了更好的迎接競爭，企業要不斷調整管理模式、組織架構和業務流程，為每種管理模式和組織模式提供管理支撐。以嶺藥業在經營分析的道路中不斷探索，總結經驗。
（一）經營分析在企業中應用實踐
做業務伙伴-財務BP，助經營決策-專項分析。每家公司都面對財務會計強制性和管理會計的選擇性。以嶺藥業的財務會計核算通過共享中心的實施，已經做到了業務量增長，財務人員不增長，很好地提升了效率，助力業務發展。從業務合作伙伴、財務風險管理大師、價值創造者這個遞進的角度來看財務分析的助力，目前以嶺藥業最大的變革我們稱之為組織變革。以嶺藥業搭建了與之對應的三層分析體系及人員架構，即各子公司分析層面，我們稱之為財務BP，跟業務人員綁定在一起的伙伴，幫助業務伙伴做產品定價、基本營運管理和流程管理、合規管理控制與幫助；BU事業部層面，對接事業部業務總監，一方面幫助財務BP持續輸出分析決策模型，一方面幫助業務總監分析市場策略和內部運行效率，幫助事業部縮小業績達成差異，完成既定考核利潤；公司層面分析，提供決策支持，對戰略規劃解碼、品牌策略、新品開發等做專項分析。
（二）經營分析在企業中的成果
1.優化財務組織架構
2012年公司引入咨詢項目，財務組織架構進行變革。2018年形成“戰略財務、業務財務、專業財務、共享財務”財務管理模式。財務中心的組織架構從傳統的職能劃分，變更為預算分析部、版塊財務部、財務規劃部、成本管理部、共享中心五個主要部門，并設立下轄子公司財務部。其中預算分析部做為主要價值輸出部門，又分為戰略分析科、經營分析科、預算管理科。戰略分析科支撐公司層面的戰略規劃；經營分析科支持經營板塊業務運用的頂層設計；預算管理科統籌公司總部預算管理。
圖片
圖1 以嶺藥業財務中心組織架構
戰略財務、業務財務職能目前對應的主要部門為預算分析部和版塊財務部；戰略財務，根據戰略目標集中投放資源，支持公司戰略選擇，策劃戰略以及推進落實。專業財務職能目前對應的部門為財務規劃部和成本管理部；分工解決復雜問題，如財務風險、流程驅動、管理程度等。共享財務職能對接共享中心。職能分工明確，共享財務統一數據語言、標準和流程。業務財務人員統一目標，運用建模、預測、定價、成本管理與分析支持績效管理。
圖片
圖2 預算分析部組織架構
2.專項分析成果
預算分析部成立后，陸續配合公司完成了各事業部財務分析（側重經營分析）的102項目分析報告，從對內部的營運規律分析，節省營銷費用1%（約5000萬），優化物流費用（運輸費下降26%）、促進生產庫存下降、提升周轉率（降低存儲綜合成本1000萬）；到對外部的市場策略分析，結合行業調研拉動了營銷事業部約8000萬的空白基層市場。
同時，通過對比競品和行業發展趨勢、宏觀政策調研，配合總經理完成五年戰略分析模型，并制定相關預算規劃。特別是大健康服務線事業部，通過分析，確定了康養主題差異化市場策略，通過進店-產品套餐服務-離店-復購，每個環節區別于傳統酒店給與了具體的差異化方案。持續拉動大健康服務事業部的業績增長。
投資項目方面，優化原材料建設方案，節省投資造價0.65億元；生產投資項目，結合產能排期調整方案，重點對生產配套和產能提升投資項目進行論證，取消非必要性事項，較預算減少3809萬。
資金管理，根據經營決策，統一集中與分級管理相結合的資金管理，合理規劃現金流資金使用。對各經營版塊的營運資金需求以及資金占用做分析展示，并計算利息費用，促進費用使用部門考慮資金成本。2020年資金存儲收益共計3800+萬，同比增幅20%以上。
四、結束語
當前，經濟進入增速放緩、結構轉型的階段，企業面臨的風險日益增多，發展也受到了越來越多的限制。業財融合的實施可以促進企業管理方式的變革，從而進一步實現財務轉型，使企業得以持續穩定健康的發展。公司深入研究業財融合、創新企業管理者理念、調整財務組織結構、建立財務共享服務中心等是實現業財融合的路徑，可為其他企業業財融合實踐提供一定借鑒。同時，我們也要承認，當前很多企業在推行業財融合并取得一定成效，這些企業資金雄厚以及信息技術強大，為業財深入融合提供保障，而人才的不足、自建培訓體系難、培訓項目周期長，信息系統的持續建設和迭代，是目前諸多企業面臨的現實問題。如何推進業財有效融合以及不同行業企業如何運用業財融合等都亟待進一步研究，以完善管理會計體系。
專家小組
組長：高欣 石家莊以嶺藥業股份有限公司
成員：劉艷 石家莊以嶺藥業股份有限公司
張艷輝 石家莊鐵道大學
蔡麗琴 石家莊以嶺藥業股份有限公司
蘇愛軍 石家莊以嶺藥業股份有限公司
趙 耀 石家莊鐵道大學
執筆人：劉艷 石家莊以嶺藥業股份有限公司
張艷輝 石家莊鐵道大學
主要參考文獻
[1] 中國總會計師協會.中國管理會計藍皮書[M].北京.經濟科學社,2020.
[2] 陳娜菲,曾銘瑜.蒙牛集團業財融合探索實踐分析及其啟示[J].內蒙古財經大學學報,2019,17(01):71-74.
