試論競爭戰略對創業導向
—績效關系的影響
周有創
中信銀行蘇州分行
摘要: 近年來關于創業導向研究的焦點從是否采用創業導向轉向了樹立創業導向觀的方法與機制以及在這個過程中存在的障礙。盡管這些研究為企業建立創業導向提供了很多有價值的見解,但實證結果卻顯示競爭戰略對創業導向與績效的關系影響甚微。而且,戰略管理研究并不支持這種結論。
不同競爭戰略的成功需要不同的組織過程。因此,為了使競爭戰略與組織過程相匹配,對創業導向的不同維度應該給與不同程度的重視,而不同程度的重視會顯著影響創業導向與績效之間的關系。由于創業導向的不同維度對特定競爭戰略績效的影響大小不一,組織要實現競爭優勢就需要了解這些維度的相對重要性。本研究旨在考察競爭戰略對創業導向與績效關系的影響。為此,作者首先考察創業導向及其各個維度與競爭戰略之間的關系,然后考察采用不同競爭戰略的組織其創業導向及其各個維度對績效的影響。對上述關系的理解可以指導管理者根據不同的競爭戰略重視相應的創業導向維度,從而提高組織開發可持續競爭優勢的能力。
本文認為,在實施差異化戰略的企業里,創業導向的創新、風險承擔和超前行動三個維度會顯著影響組織績效;而在實施成本領先戰略的企業里,創業導向的創新和積極競爭兩個維度會顯著影響組織績效。
目 錄
引言
理論背景和假設研究
理論背景
假設研究
樣本
(一)樣本
(二)測量
四、結果
（一）創業導向及其各維度相對重視程度的差異
（二）整體創業導向對績效的影響
（三）創業導向各維度對績效的影響
五、討 論
一、引言
上世紀70 年代,管理學者開始對創業導向進行深入的研究和探討。Miller 等(1978) 、Miller (1983) 、Covin 等(1989) 、Covin (1991) 以及Lump kin 等(1996) 學者對創業導向概念的發展以及測量工具的開發,推動了創業導向研究的不斷深入。目前,創業導向研究興趣不斷高漲,這源于創業導向能夠更新現有組織并增強其市場競爭力這樣的認識,學者們普遍相信創業導向能改進組織績效。
大量的文獻對創業導向與績效之間的關系進行了實證研究,證實了在不確定環境下創業導向對績效具有促進作用。基于這些實證研究的結果,近年來關于創業導向研究的焦點從是否采用創業導向轉向了樹立創業導向觀的方法與機制以及在這個過程中存在的障礙。盡管這
些研究為企業建立創業導向提供了很多有價值的見解,但實證結果卻顯示競爭戰略對創業導向與績效的關系影響甚微。而且,戰略管理研究并不支持這種結論。
不同競爭戰略的成功需要不同的組織過程。因此,為了使競爭戰略與組織過程相匹配,對創業導向的不同維度應該給與不同程度的重視,而不同程度的重視會顯著影響創業導向與績效之間的關系。由于創業導向的不同維度對特定競爭戰略績效的影響大小不一,組織要實現競爭優勢就需要了解這些維度的相對重要性。本研究旨在考察競爭戰略對創業導向與績效關系的影響。為此,作者首先考察創業導向及其各個維度與競爭戰略之間的關系,然后考察采用不同競爭戰略的組織其創業導向及其各個維度對績效的影響。對上述關系的理解可以指導管理者根據不同的競爭戰略重視相應的創業導向維度,從而提高組織開發可持續競爭優勢的能力。
二、理論背景和研究假設
(一) 理論背景
Miller (1983)認為,真正符合創業導向的企業應該同時具備創新、風險承擔和超前行動三個因素。Covin和Slevin(1989) 繼承了Miller 的觀點,指出應該把創業導向概念的三個要素“組成一個基本的、單一維度的戰略導向. 這意味著在進行創業導向研究時,要將表達這個概念的所有要素加總在一起考慮。
近年來,不少學者就創業導向概念測量的多維度性和各維度之間的相互獨立性,提出了不同的觀點。Lump kin 和Dess (1996) 認為,單一維度的測量會限制創業導向對不同類型的創業活動的解釋力,同時忽略了創業導向的不同維度對概念的獨特貢獻。此外,這兩位作者在Miller 和Friesen (1982) 的基礎上,對創業導向的概念進行了發展,新增加了兩個維度:自治和積極競爭。Lump kin 和Dess (2001) 對超前行動和積極競爭兩個維度與組織績效的實證研究結果顯示,超前行動對于銷售增長、銷售回報和盈利性都具有顯著的正面影響,而積極競爭對銷售增長具有負面影響,并且對銷售回報和盈利性的影響也不顯著。這也證明創業導向各維度之間不是聯動共變(covary) 的關系,而是獨立地變化。此外,國內學者張健和姜彥福(2005)也認為創業導向是一個多維度的概念,并證實了創新、風險承擔和超前行動三個維度間的相互獨立性(張健等,2005) 。
越來越多的實證研究證實了創業導向對組織績效的積極影響,但環境要素(包括動態性、多樣性、復雜性和產業特征)和組織要素(包括規模、結構、組織資源和文化)都會影響兩者之間的關系。競爭戰略體現了企業的使命和目的以及戰略行動的選擇,也是影響創業導向與績效關系的一個變量。Hofer 和Davoust (1977) 、Ger stein 和Reisman (1983) 、Leontiades (1982)以及Tichy、Fombrun 和Devanna (1982) 都發現,創業導向型企業在實施旨在擴大市場份額的戰略時績效表現非常好,而保守導向型企業則在實施旨在維持市場份額或收獲的戰略時都表現得非常好。
Covin 和Slevin (1991) 認為,在采用成長戰略的企業中創業導向對績效的促進作用最明顯;同時,創業導向與績效之間的相關性對于采用成長戰略的企業要比沒有采用成長戰略的企業更明顯。Covin 和Slevin (1994) 的研究表明,當企業的戰略是構建戰略(即提高市場份額并愿意放棄短期利潤)時,創業導向與績效的正向關系會非常明顯。如果企業同時采用保守導向(創業導向的對立面)和構建戰略,則績效表現較差。在另一項研究中,Dess、Lump kin 和Covin (1997) 基于Porter (1980) 對競爭戰略的分類考察了環境、創業導向與績效的關系。實證結果與他們的預期相反,在創業導向型企業中,實施成本領先戰略并不會導致低績效。此外,營銷差異化戰略和創新差異化戰略對創業導向與績效關系的調節作用也不顯著。Porter (1980) 將競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略三類。雖然聚焦戰略也是Porter 定義的基本競爭戰略之一,但由于本研究的樣本企業幾乎都采取了某種類型的聚焦戰略,但這些聚焦戰略或者可歸入成本領先戰略,或者可歸入差異化戰略,因此本文只討論成本領先戰略和差異化戰略。此外,考慮到創業導向的自治維度是考察員工自主行動的程度,而創新、風險承擔、超前行動和積極競爭是考察企業層面的行為,所以作者只選用后四個維度。由于創業導向的維度對理解創業過程非常關鍵,而且這些維度之間是相互獨立而不是聯動共變的。盡管學者們已經對創業導向與競爭戰略的關系進行了一些實證研究,但都把創業導向看作單維度的概念,忽視了各個維度對競爭戰略的影響。如果用創業導向的多個維度,而不是單維度的創業導向來推導假設,那么競爭戰略與創業導向各維度之間的關系可能是不同的。本研究的目的就是要考察采取不同競爭戰略的企業其創業導向各維度與績效的關系。
(二)、研究假設
成本領先戰略是Miles和Snow (1978) 所謂的防御型企業采取的戰略,傾向于提供有限的產品組合,追求穩定而不是新的發展機會,定位于范圍有限的利基市場,積極防御其他競爭者的進入。此外,這類企業非常重視維持現有產品與市場,強調對現有機能的有效利用,不愿從事新產品研發及市場開發活動。成本領先戰略表明,企業提高生產效率、加強成本控制的目的是要成為最低成本生產者,這可以通過減少創新和廣告費用或向顧客提供無裝飾產品,而不是通過樹立品牌形象來實現。對于成本領先戰略,Porter 提出了“常見的組織要求”,如嚴格的成本控制、結構化的組織責任、基于嚴格定量目標的激勵以及經常性的詳細控制報告。花費在試驗、風險承擔和環境掃描及監控上的資源可能對有效實施低成本戰略是有害的。
實施差異化戰略的企業努力向顧客提供獨特的產品或服務,它們是Miles 和Snow （1978)所謂的探索型企業,傾向于提供廣泛的產品組合,并且在產業中居于創新的領導地位。這種戰略的成功取決于發現機會的能力,要求企業隨時監控市場發展趨勢,重視營銷與研發,以及產品和市場的創新。因此,柔性是差異化戰略的關鍵,風險承擔和超前行動是其重要特征。
Miller (1986) 識別了兩種不同類型的差異化:營銷差異化和創新差異化。營銷差異化的特征是大量的廣告、形象管理和精耕細作的營銷,如提供有吸引力的產品特征、便利性和服務保證。創新差異化的特征是產品開發的創造性、新技術的應用、激進式創新以及質量設計。
由于實施差異化戰略的企業重視探索和開發新市場機會,必須經常地對市場進行重新定義,因此這類企業的主要關注點是組織的外部環境。而實施成本領先戰略的企業則關注組織的內部環境,強調提高內部效率,并保護現有市場。因此,成本領先企業關注價格和對價格敏感的顧客,從而提高了環境的可預測性,但又減少了收集外部信息的需求。由此可知,創業導向更多是與差異化戰略聯系在一起,兩者形成一種互補關系,而創業導向則是與成本領先戰略的要求相背的。兩種戰略之間的差異表明:采用差異化戰略的組織比采用成本領先戰略的
組織更強調創業導向(假設1) 。
創新性反映了企業從事和支持那些可能產生新產品、新服務或新技術的創意、實驗和創造活動的傾向,是創業導向的一個重要維度。實施差異化戰略的企業通過把顧客需要的獨特個性融入產品來提升產品在顧客心目的價值,從而以較高的價格占領市場。在動態環境中,產品創新極其普遍,創新成為實施差異化戰略的必要條件，沒有創新,差異化戰略很可能會失敗。
Miller (1988) 使用研發費用占銷售收入的百分比來測量用于創新的財務資源。另一個常被用于評估創新性的方法是調查新產品(服務)的數量以及產品(服務)線的變化頻率。這兩種評估創新的方法都有悖于強調價值鏈各項活動成本最小化的成本領先戰略。由此看來,創新并不適合采用成本領先戰略的企業,因為創新會提高最終產品的整體成本,而這類企業的顧客對價格是非常敏感的,所以成本領先型企業一般采用模仿競爭對手或改進現有產品的方法來控制成本。
Baird 和Thomas 區分了三種類型的戰略風險:(1)進入不可知的領域,(2)投入大量的資產,(3)大量舉債。
首先,不可知領域意味著不確定性。差異化戰略一般會涉及新產品、新技術以及很多相應的非結構性問題,這些都是不確定性的表現。企業很難預測顧客和競爭對手會對新產品做出什么樣的反應,也無法預期可能會出現的各種問題。當差異化企業推出新產品招致競爭對手的報復時,環境就會變得更加不可預測,企業面臨的風險也會加大,這要求企業進一步變革以保持有效的差異化。因此,差異化戰略要求企業具有承擔風險的意愿。其次,創新、試驗和研發等都需要投入大量的資源,失敗的成本比較高。因此,差異化戰略要求企業能夠做出大量資源承諾同時承擔失敗的風險。再者,為了捕捉市場機會或開發新產品并獲得高回報,大量舉債對差異化戰略而言是一種常見的選擇。
超前行動是指通過“尋求與現有經營相關或不相關的機會、先于競爭對手引入新產品和品牌、戰略性地轉移那些處于生命周期成熟或衰退階段的業務”來預期未來的需求,并按照這種需求采取行動。
預測環境變化,通過新產品、新技術、新管理方法來塑造環境,而不是僅僅對環境變化做出被動反應,這些都是超前行動的主要特征。由于超前行動表達的是一種“朝前看”的觀點,強調先行者優勢、品牌認知和創新,要求企業對顧客需求的變化保持高度敏感,因此是與差異化戰略相一致的。由于超前行動強調快速進入市場,需要進行大量的跨部門協調活動,因此是一種資源消耗型活動,與強調成本最小化的成本領先戰略相沖突。
積極競爭是指企業為了提高市場地位而主動向競爭對手發起挑戰。積極競爭可能采取直面沖突的形式,例如企業進入競爭對手的市場領域,或對競爭性挑戰采取降價的反應方式。從這個角度看,積極競爭是與成本領先戰略相一致的,競爭對手所采取的任何不利于成本領先型企業的行動都會招致更大的市場報復,如降價和犧牲利潤。此外,當競爭對手引入新產品或新技術后,積極競爭的企業會迅速模仿并跟進,這就節約了大量的研發費用,并降低市場測試風險,從而降低了成本。但積極競爭也反映了采取非傳統手段而不是依賴傳統競爭方法的意愿。所以,積極競爭的企業可以采用Porter (1985) 提出的積極追趕領先企業的三種方法:“做不同的事情”,即重新配置資源;“改變背景”,即重新定義產品或市場以及市場渠道或范圍;“支出超過產業領先者”。這些方法要求企業相對于競爭對手在營銷、服務、產品質量或制造能力方面進行更大的投資,因此符合差異化戰略的要求。
根據以上理論推導,本研究假定,實施差異化戰略的企業與實施成本領先戰略的企業對創業導向各維度的重視程度存在顯著差異(假設2)。
如前所述,創業導向與差異化戰略形成互補,幫助差異化企業通過成長、創新和外部擴張來實現盈利。然而,創業導向并不是實現基于成本領先的競爭優勢的必要條件。創業導向的核心是創新,因此整合組織內外部資源為顧客創造價值是創業導向的根本目的。Dess、Lumpkin 和Covin (1997) 認為,同時采用成本領先戰略和創業導向的企業會產生較低的績效。同樣,Zahra和Covin (1993) 認為,成本領先戰略不會與新產品開發成正相關,因為新產品一般屬于差異化戰略的范疇,而成本領先通常與現有產品線的改進相聯系。因此,創業導向更能促進采用差異化戰略的企業的績效(假設3) 。
大量的證據表明,創業導向對績效產生積極的作用,主要原因是創業導向意味著先行者優勢和新機會開發。Zahra和Covin (1995) 認為,創業導向的企業能夠瞄準溢價細分市場,先于競爭對手索要高價并在市場上“撇脂”。創新使企業得以領先于競爭對手并建立競爭優勢,超前行動賦予企業先于競爭對手向市場提供新產品/ 服務的能力。盡管高度的創業導向可能創造優異的績效,但為了成功實現不同的戰略目標,必須對創業導向各維度進行不同的組合。基于這個觀點,我們可以預期采用成本領先戰略的企業若非常重視積極競爭,那么會提高組織績效,因為積極競爭能促使他們創造基于內部效率的可持續競爭優勢,而內部效率又以低成本的形式來創造顧客價值。相比之下,通過強調創新、風險承擔、超前行動和積極競爭,采用差異化戰略的企業更容易取得優異績效,因為這四個維度都能幫助企業探索和開發新的市場機會。因此,對于采用成本領先戰略和差異化戰略的企業來說,創業導向的不同維度對績效的貢獻也是不同的(假設4)。
三、研究方法
(一)、樣本
本研究采用問卷調查的方式取得數據。所編制的問卷包括四大項目:基本情況、創業導向、競爭戰略和績效,每個大項目又包括若干子項目。根據本研究的構思和目的,研究問卷調查的對象主要是企業家和公司高層經理。在將本研究的目的事先告知可能參加此研究的人員
并征得同意以后,向被調查者發放調查問卷。參加本調查是自愿的,并確保保密性。最終收到問卷87份,剔除信息不完整的問卷,有效問卷為81份。
按照Rumelt的分類,這些被調查者所在的企業均為主導業務型企業,同時符合三個要:(1)主要進行制造活動,確保了經營業務的相似性;(2)成立5年以上,反映現有企業而不是新建企業的創業導向;(3)所采取的戰略可以明確分為成本領先戰略或差異化戰略。
(二)、測量
本研究選用了國外文獻中已經成熟并廣泛使用的量表,其原始語言均為英語。為了適應中國的環境以及避免語言上的差異,作者采用了直譯和反譯的方法,并對量表進行了適當的修改。
1.創業導向。創業導向用七級語義差異量表測量。該量表是在Khandwalla (1977) 、Mill2er 和Friesen (1982) 、Covin (1991) 以及Dess 和Lump kin (1997) 所開發的量表的基礎上修改而成的,用來考察企業對創業導向各維度的重視程度, “1”表示“完全不符合企業的現實情況”,而“7”表示“完全符合企業的現實情況”(參見表1) 。
2.競爭戰略。Porter采用Narver 和Slater (1990) 開發的七級語義差異量表來進行測度競爭戰略,詢問企業是否采取特定競爭性戰術。“1”表示“完全與本公司的競爭行為不同”,7表示“完全與本公司的競爭行為相一致”。其中,差異化戰略包含四個指標:被調查者公司是否開發新產品(服務),與競爭對手的產品(服務)相比具有獨特性,比競爭對手提供種類更多、范圍更廣的服務,以及通過市場研究來識別新的產品(服務)機會。成本領先戰略包含五個指標:被調研者公司的產品(服務)成本是否低于競爭對手、產品(服務)及生產過程是否在成本上是高效率的、是否經常提高對現有產品(服務)及設備的利用率、是否經常分析與產品(服務)相關的成本,以及是否為控制成本而改進設備或輔助性服務。
3.績效。本研究主要測度企業的財務績效,采用Gupta 和Govindarajan (1984) 開發的量表,要求被調研者評估其公司對下述財務指標的重視程度:銷售收入、銷售增長率、現金流、股東權益回報率、毛利潤和利潤支持企業成長的能力。然后,要求被調研者回答對其公司這些財務指標表現的滿意程度。所有指標均采用七級語義差異量表來測量,“1”表示“很不重視”或“很不滿意”,7 表示“很重視”或“很滿意”,將“滿意度”等級乘以“重要性”等級,再用加權平均方法計算出企業的整體績效。這是創業研究文獻中常用的績效測度方法。
創業導向維度1 :創新
最近3 年公司對新產品(服務) 線的開發程度
最近3 年公司對現有產品(服務) 線的改造力度
公司重視經營成熟產品(服務) 還是重視產品創新、技術領先和研發
創業導向維度2 :風險承擔
公司在最近3 年里傾向于選擇低風險、低回報的項目,還是高風險、高回報的項目
最近3 年在實現經營目標方面傾向于采用小心、漸進的行為,還是采取大膽和迅速的行動
最近3 年在面對不確定性情況進行決策時傾向于采取謹慎的“觀望”態度以求穩妥決策,還是采取大膽、積極的態度來挖掘潛在的獲利機會
創業導向維度3 :超前行動
公司最近3 年對競爭對手的行動經常采取被動反應型措施,還是采取先發制人的行動,使競爭對手處于被動
公司很少把新產品、新的管理技能和新的操作技術作為首選的競爭手段,還是經常將新產品、新的管理技能和操作技術作為首選的競爭手段
公司為盡量避免競爭沖突,傾向于采取“息事寧人”的態度,還是努力擊敗競爭對手的態度
創業導向維度4 :積極競爭
公司在市場上很少采取競爭行動,還是經常向競爭對手發起挑戰
公司努力避免競爭沖突, “互相容忍”,還是采用“毀滅性”行動來打擊競爭對手
表1 創業導向各維度考察的內容
本研究之所以對績效的測量采用主觀指標而不是客觀數據,按照Covin (1991) 的觀點,主要有以下幾個原因:(1)企業通常不愿意提供真實的財務數據,因此用主觀指標可能會獲得更完整的財務信息。(2)樣本企業的客觀財務數據無法通過公開來源獲得,因此即使獲得了企業提供的財務數據,也很難檢查其精確性。(3)產業等因素對財務績效指標絕對值產生很大影響。因此,直接比較不同產業企業的客觀財務數據有可能產生誤導。
4.控制變量。有文獻表明,規模、產業類型和運營年限都會影響企業的創業導向。由于本研究的樣本選擇標準已經限定了產業類型(制造業)和運營年限(5年以上),所以只需將組織規模作為控制變量。這里采用員工人數來測量組織規模。
四、結果
數據分析包括兩個統計程序。方差分析用來考查實施差異化戰略和成本領先戰略的企業對創業導向及其各個維度相對重視程度的差異;多元回歸分析用來考查創業導向及其各個維度對兩種戰略與績效關系的影響。表2給出了本次調查主要量表的描述性統計結果、信度系數(α系數)和相關系數。
表2 平均值、標準差和相關系數( N= 81)
變量 平均值 標準差 1 2 3 4 5 6 7
1. 創新性 6.23 0.89 0.93
2. 風險承擔 4.82 1.21 0.54 0.81
3. 超前行動 5.14 1.45 0.64 0.62 0.79
4. 積極競爭 6.12 0.45 0.52 0.55 0.43 0.86
5. 整體創業導向 5.58 0.94 0.78 0.69 0.55 0.66 0.82
6. 成本領先戰略 5.64 1.23 0.24 0.27 0.31 0.43 0.32 0.91
7. 差異化戰略 5.53 1.32 0.46 0.48 0.51 0.48 0.45 0.43 0.79
注:相關系數都在p < 0. 01 的水平上顯著,對角線上的數值代表信度系數Cronbachα。
(一) 創業導向及其各維度相對重視程度的差異
為了驗證假設1和假設2,樣本企業被分為成本領先組和產品差異化組。如果企業在成本領先戰略上的等級高于樣本平均值(5.64)且在差異化戰略上的等級低于平均值(5.53),那么這個企業就屬于成本領先組。同樣,如果企業在差異化戰略上的等級高于樣本平均值且在成本領先戰略上的等級低于平均值,那么這個企業就被歸入差異化組。由于在選擇樣本企業時有限定標準,即企業所采取的戰略必須可以明確分類為成本領先戰略和差異化戰略,因此進行分組的時候不會出現“雙高”(在兩種戰略上的等級都低于平均值)或“雙低”(在兩種戰略上的等級都低于平均值)。
本研究利用方差分析方法,考察了這兩個分組對整體創業導向以及創業導向各個維度的相對重視程度。結果(參見表3)支持了假設1,采用差異化戰略的企業要比采用成本領先戰略的企業更加重視創業導向。
表3 方差分析結果
整體創業導向
及創業導向各維度 競爭戰略 F 值
成本領先 差異化
創新性 6. 18
(0. 64) 6. 36
(0. 27) 0. 71
風險承擔 4. 61
(1. 21) 5. 12
(1. 10) 3. 45
超前行動 4. 86
(0. 47) 5. 24
(0. 65) 3. 81
積極競爭 5. 94
(1. 11) 6. 45
(0. 38) 1. 24
整體創業導向 5. 11
(1. 25) 6. 22
(1. 34) 5. 82
注: p < 0. 05 ;括號里的數值為標準差。
結果還表明兩個分組中的企業對創業導向四個維度中的兩個維度的重視程度存在顯著差異。采用差異化戰略的企業要比采用成本領先戰略的企業更強調風險承擔(平均值分別為5. 12和4. 61 , F = 3. 45 , p < 0. 05) 和超前行動( 平均值分別為5. 24 與4. 86 , F = 3. 81 ,p < 0. 05) ,但在創新和積極競爭維度上不存在顯著差異。因此, 假設2 只得到了部分支持。
(二) 整體創業導向對績效的影響
本研究利用兩個多元回歸方程,分別考察了成本領先企業創業導向對績效的影響以及差異化企業創業導向對績效的影響。結果(參見表4) 顯示,在控制了組織規模這個變量后,創業導向對成本領先企業(β= 0. 28 ,p < 0. 05) 和差異化企業(β= 0. 47 ,p < 0. 01) 的績效都是一個重要的解釋變量。
表4 整體創業導向對成本領先和差異化企業的績效影響
獨立變量 成本領先企業的績效 差異化企業的績效
組織規模 0. 07 0. 03
創業導向 0. 28* 0. 47**
F 值 2. 37 11. 60**
復相關系數R 0. 34 0. 51
校正R平方 0. 11 0. 26
注: * p < 0. 05 ; ** p < 0. 01 。
利用Cohen 和Cohen (1975) 提出的公式,考察了創業導向對兩類企業的績效的相對影響程度。對成本領先組的復回歸系數(R = 0. 34) 與差異化組的復回歸系數(R = 0. 51 ) 的差異顯著性的測度表明兩者存在顯著差異(p < 0. 05) 。這個結果支持了假設3 ,即創業導向對差異化企業的影響要大于對成本領先企業的影響。
(三) 創業導向各維度對績效的影響
本研究用兩個多元回歸方程考察了創業導向的四個維度對成本領先企業和差異化企業的績效影響。同樣,這里把組織規模作為控制變量。結果(參見表5) 顯示,在成本領先企業中,創新(β= 0. 19 ,p < 0. 05) 和積極競爭(β= 0. 10 ,p < 0. 05) 顯著影響企業的績效;在差異化企業中,創新(β= 0. 30 ,p < 0. 05) 、風險承擔(β= 0. 41 ,p < 0. 05) 和超前行動(β= 0. 11 ,p < 0. 01) 都對績效產生顯著影響。因此,假設4 只得到了部分支持。
表5 創業導向各維度對成本領先企業和差異化企業的績效影響
獨立變量 成本領先企業績效 差異化企業績效
創新 0. 19* 0. 30**
風險承擔 0. 02 0. 41**
超前行動 0. 28 0. 11**
積極競爭 0. 10* 0. 05
F 值 6. 12 2. 13
復相關系數R 0. 33 0. 58
校正R平方 0. 11 0. 34
注: * p < 0. 05 , **p < 0. 01 。
五、討 論
本研究的結論支持了國外學者關于創業導向對組織績效產生正面影響的觀點。戰略選擇觀認為管理者應該選擇那些他們認為能夠使組織很好地與環境相匹配的戰略。創業導向對組織是非常重要的,因為它能幫助企業捕捉市場機會。然而,創業導向不僅僅是利用機會開展創新活動,而且還應包括在創新的基礎上開展超前行動和積極競爭以獲得競爭優勢。因此,不管企業的競爭戰略屬于哪種類型(成本領先戰略或差異化戰略) ,創業導向對成功運用戰略選擇觀都是一種有益的補充。
創業導向對采用成本領先戰略和差異化戰略的企業都產生顯著的正面影響。然而本研究也表明,創業導向對差異化企業的正面影響要大于對成本領先企業的影響。對此的一種可能解釋是差異化企業是一個開放系統,把與環境互動看作是企業的根本職能。這與采用成本領先戰略的企業不同,后者定位于內部經營的最優化并努力使企業免受外部環境的影響。具有高度創業導向的企業不斷尋找可持續競爭優勢的來源,確定如何為現有顧客和潛在顧客創造新價值,創新、風險承擔、超前行動和積極競爭則是創造新價值的方式。
與預期相反,采取成本領先戰略的企業也很重視創新,而且創新能夠促進它們的績效。原因可能是企業為了降低成本,會經常引進先進的過程技術和管理方法,這也是目前很多組織的常見做法。例如,很多傳統的制造企業也在采用組織再造和核心過程再設計等方法來提升組織相對于競爭對手的成本地位。積極競爭對差異化企業的績效并沒有產生顯著影響,原因可能是這類企業的產品或市場定位都有別于競爭對手,因此不會與他們發生直接沖突,從而未能獲得直接效率。
采用不同競爭戰略的企業在創業導向上是有差異的,這取決于它們對創業導向不同維度的重視程度。這種差異允許企業在競爭戰略的基礎上提高創業導向的強度。通過對創業導向不同維度予以不同的重視程度,采用不同戰略的企業可以創造一種有助于提高效率和效果的組織環境,進而取得優異的績效。
本研究在以下三方面仍需進一步改進。首先,本研究的樣本只限于制造企業,因此研究結論對其他產業的通用性是有限的。其次,本研究績效指標橫斷面(某個特定時點上) 的本質也對研究結論的使用產生限制性影響。同縱向(不同時點上) 數據相比,橫斷面數據意味著研究結論無法解釋變量之間的因果關系。最后,績效指標只包括財務指標,沒有考慮利益相關者的滿意度等非財務指標。作者將在以后的研究中加以改進。
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