喬琴芳/文
現代設計集團經過10年發展取得了一定成績，也使我們充分認識到戰略管理對集團發展起著至關重要的作用。集團的發展推動了集團內各項管理工作的發展和提高，同時也給財務管理工作帶來了前所未有的機遇與挑戰。
近年來，集團的財務管理工作取得了長足進步，財務部連續3年被上海市國資委授予“先進集體”、被上海市統計局授予“統計工作一等獎”，并獲得“集團文明部門”等榮譽稱號。
2008年是集團第3個3年發展階段的起步年，如何實現新的發展階段中的財務目標，需要我們從多維度考慮問題，財務管理如何圍繞集團戰略目標開展工作，是擺在我們面前的新課題。
以財務管理創新促進集團戰略管理
目前市場的競爭越來越激烈，設計費率低、CPI增長快，對成本的控制就顯得尤為重要。目前集團成本管理模式上的傳統色彩較濃，采用較多的財務分析方法主要是定基分析、環比分析、比較分析等傳統方法。而戰略成本管理是對傳統成本會計的超越，其核心內容是3種分析方法，即成本動因分析、價值鏈分析、戰略定位分析。
戰略成本管理不僅為我們提供了新的分析方法，更主要的是其理念科學。只有把戰略成本管理的分析方法運用到財務管理中，把基于戰略的全面預算管理作為內部控制的有效工具，才能使財務管理脫離原來“賬房先生”的角色，真正融入集團的生產經營全過程，挖掘集團發展的深層次潛能，使財務管理為集團的戰略服務。
集團推行“全面預算管理”已7年，真正實施也有2年，所取得的效果是顯著的，充分發揮了集團財務預算的約束控制功能。
首先，預算編制遵循以下原則：依據集團新3年戰略規劃實施，實現凈資產穩定收益；遵循量入為出原則，保證重點工作實現，強化預算指標控制；堅持效益優先原則，實施開源節流措施，加強內部管理控制；堅持積極穩定原則，實行現金總量平衡，嚴格控制財務風險。
其次，在預算執行、控制程序方面堅持以下原則：
預算執行必須預先批準、預算申請必須文本化：在每個項目實施前編制立項報告書，確定費用明細，經批準后實施；在項目實施過程中，嚴格按照預算工作事項及金額進行控制；項目結束后進行分析評估，提高了預算編制的科學性和預算執行的有效性。正是采取了這樣的事前立項、事中控制、事后評估等有效措施，僅2007年度就節約費用近千萬元。
遵循“誰花錢誰做預算、誰承擔責任”原則。以前預算都由財務部門根據歷史數據編制預算，存在一定的弊端。自2006年起引入“誰花錢誰做預算、誰承擔責任”的理念，同時加強了預算管理培訓，制定了相關制度及流程。
第三，加強對兩層次公司預算編制的指導和執行控制。對集團公司及其分、子公司預算目標實際執行實施動態監測與評價考核；提出“預算偏離度”、“預算階段性目標”等預算管理方法。
此外，我們還進一步認識到預算目標和預算指標必須根據企業在不同的生命周期的戰略要求確定，預算目標分解不僅要考慮內部責任單位所占有的財務資源，而且還應考慮非財務資源、企業戰略、內部轉移價格、資產計價基礎和時點等因素。
在實施國際化戰略中有效控制風險
未來3年是集團實現國際化發展的起步探索階段，集團將通過積極開拓海外業務以及在國際項目上的實際積累，逐步融入國際市場。但是集團在實施國際化發展戰略的同時，必然會受到國家宏觀經濟形勢、政策的變化及影響。集團海外營業收入占比不斷提高，預計2008年境外收入1000萬美元，因此應考慮如何規避匯率波動所帶來的財務風險。
首先，力求規避匯率風險。對即期交易合同及時結匯，近期交易合同及時收款，正在簽約或尚待簽約的合同爭取簽定遠期交易匯率；在幣種方面，建議盡量選擇穩定性好的貨幣；與客戶共同分擔人民幣升值帶來的風險，在合同洽談時，增加匯率變動加價條款等。
其次，尋求外匯理財增值渠道。在當前眾多銀行的企業理財產品中，尋求風險小、收益穩定的投資品種，如香港地區的政府債券、基金、外匯等金融產品；利用適當的金融工具增加外匯存款收益率，如外匯買賣、結構性存款、遠期結售匯、遠期利率協議等等；嘗試外匯期貨的套期保值，使資金的投向更加多元化，富有彈性。
同樣，經營風險也不可忽視。國內不少企業在走向國際化時，缺乏風險防范意識。從長虹等企業的國際化戰略失敗的教訓中，我們可以看出，在海外經營過程中，除了應熟悉當地的法律法規外，在選擇交易對象或合作伙伴時更應遵循誠信原則，評估客戶的信用等級，規避此方面的風險。
實施EBM項目提升集團財務管理能級
信息化是實現“集成化”發展的重要基礎， 集團2008-2010年信息化發展目標是建設集團統一的管理信息系統平臺（EBM電子商務平臺）。
EBM項目的總目標是要建立以項目管理為核心的集團管理信息系統，將項目管理、財務管理和人力資源管理這3大業務板塊整合在統一平臺上，實現信息資源共享；打通集團業務價值鏈的各個環節，消除“信息孤島”；進而構建適應集團未來業務流程的管理模式，為管理的集成化、透明化提供技術支持。
在EBM項目的總體部署上，實施的電子商務套件采用的是國際最先進管理軟件ORACLE12版， 由IBM公司負責實施。2008年，集團將全面實施EBM項目，部署功能涵蓋項目管理、財務管理、人力資源管理、客戶關系管理等。7月初將完成信息平臺試點，9月起在集團內全面推廣。
EBM項目實施將對財務管理產生很大影響，它改變了傳統的會計環境、會計假設、會計主體、持續經營、會計期間，還改變了傳統的會計工藝。主要體現在：
——財務核算上，通過系統實施建立以項目管理為核心的財務管理體系，以業務為起點，通過業務管理中的項目管理系統將項目中的相關信息與財務進行對接，使財務數據與業務緊密結合，財務數據及時反映業務狀況，業務發生直接生成會計處理，實現財務業務的一體化。同時對財務進行精細化管理，實現按項目階段進行管理。
——統一全面預算管理系統。全面預算管理系統同時分解到財務和業務，實現財務和業務全面集成的預算管理，并通過系統實現動態的預算預警機制。
——資金管理系統與銀行網銀對接，實現資金統一管理，充分利用財務杠桿提升資金的運行效率和回報率。具體做法是：“收付”集中管理，分子公司銀行帳戶“日間透支”，集團公司銀行帳戶采取“法人透支”，從而實現資金“零庫存”管理目標。
作者系上海現代建筑設計（集團）有限公司財務部主任
