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國企已建立不少管理體系，強化管理規范性和科學性的同時，也面臨信息孤島、管理重復低效、資源成本增加等諸多挑戰。財務體系、業務體系、監督體系等各類體系融合工作需要加快，用大管理體系牽動小管理體系，將體系中相同效用工作環節銜接拉通，明確職能主次定位，盡量使用一套動作開展管理，引導實現更加高效的管理資源配置。

國企深化改革進程中，不斷合并及業務增長使管理半徑逐漸擴大，更精細的專業化分工有利于最大化發揮資源效用，如設置專業化運作的市場拓展中心和成本中心等。專注于一個賽道、一個領域，持續精進的量變將帶來管理效能的質變。同時，專業分工更精細也可能帶來協同難度的增加，國企需要在信息溝通協作方面投放更多關注，矩陣式、平臺型組織就是應對這一挑戰所作出的積極探索。

深化國企改革以來，國資監管機構持續引導國企推進“瘦身健體”，壓降層級工作。具體改革實踐體現在兩個方面，一是打造價值型總部，明確總部定位，在組織和崗位設置上“減重消腫”，保持適度體量；二是減少管理層級，推進放管服改革，提升信息傳遞和經營決策效率。

業務的復雜性和多樣性對標準化體系提出新的要求，國企既需要嚴格遵循剛性的合規要求，還需要下沉到管理末梢和業務場景的柔性空間建立起管理標準，以幫助管理人員按圖索驥、高效執行。瞄準管理流程的“微循環”，管理標準將涵蓋事前建立標準、程序、工具和方法，事中進行跟蹤和反饋，事后落實檢查、整改和監督等方面。

緊抓數字化轉型契機，明確國企信息系統規劃，減少信息不對稱，推動業務信息和決策數據跨層級、跨職能高效傳遞和共享。在此基礎上，對大數據的收集、分析、反饋，可提供強大決策支持，指導日常業務運行。

集團型國企管理層級較多，傳統管控模式易出現兩方面問題，一是各層級定位不清晰，由于均是獨立法人，人財物事職能一個也不能少，上下一般粗的“煙囪式管理”容易滋生官僚主義，導致組織效率低下；二是不同層級兼有管控和運營職能，既當“裁判員”又當“運動員”，角色定位模糊導致“管不好”也“運不轉”。

管運分離要求明確各層級定位，根據層級定位精準配置職能和建立能力，通過“管”和“運”的相互分離，導向專業化運作。在“管”上，如總部定位投資中心，將股權投資職能集中，更好地服務集團戰略；再如總部設立招采中心，將重大采購事項集中管理，提升采購效率和降低采購成本。同時，由于部分管控職能集中，下屬公司將不再全建制配置職能，如區域公司如果定位于地方窗口，非必要的中后臺職能可適當縮減。在“運”上，將管控型總部原擁有的部分運營職能下放到業務單元，讓專業的人干專業的事情，釋放生產力。

外部經濟環境復雜多變，要考慮“過緊日子、精打細算”，為了讓更加細小的組織建立成本意識，量入而出，眾多國企積極探索“劃小”機制。劃小核算單元縱向指劃分若干能夠劃清責任且單獨核算的小型網格化組織，如項目組，橫向指將一級科目預算控制切割細化到二、三級科目，并將有關經濟效益的預算指標分解到矩陣中，由其對本身可控的生產經營過程實行自我控制，以確保完成經營預算、實現降本增效。

劃小核算單元采用管理口徑代替法人口徑，首先需要建立完善的內部收入和成本核算機制，做好成本合理歸集，其次需進一步強化預算管理和定額管理，并按照責權利對等原則，讓劃小單元管理者獲得充分經營授權和分享提質增效創造的組織變革紅利。

傳統行政化管控模式下，財務部門和業務部門相對獨立，本位主義在所難免。財務端要控費降本，對業務的賦能和支撐不足，而業務端要市場要效益，分析工具缺乏，財務意識不夠，如資金成本常被忽視。

業財融合，本質上是一個相互導入理念，進行深度賦能的過程。關鍵點在于：一是將業務流程與財務流程打通，將項目、產品、訂單的定價及成本核算落實到財務核算體系中；二是為業務單元配備專門財務人員輔助決策；三是用好業財數據，通過設置關鍵指標監控體系，分析、預警并挖掘數據背后的經營問題，推動國企財務管理職能從服務于外部利益相關者轉移到服務國企內部提質增效上。

國企規模的擴大，價值鏈的橫縱向延伸，國企的溝通成本隨之加大，傳統國企通過OA（辦公自動化）公文流轉形式進行信息傳遞效率不足，隨著組織急劇膨脹，信息衰減及協同不暢問題成級數被放大。

交圈管理致力解決部門本位導致的大局觀缺失問題，讓各職能、各專業信息充分互通和共享，隨時隨地了解自身角色、現在做什么、接下來做什么及如何配合。以基礎設施建設項目的立項投資決策、規劃設計、工程建設、成本控制、利益相關者等交圈為例，一是前介，越靠近價值鏈前端解決問題的成本更低，如成本預算專業在規劃設計及選材階段介入，從成本控制角度對設計方案及建造材料使用提出意見；二是交底，環節前后銜接充分互動，避免信息在流動過程中衰減失真；三是完善交圈會議體系，明確里程碑會議的議題，將信息在不同專業間進行拉通，聽取各專業意見并高效達成一致。

近兩年，財政預算“花錢問效，無效問責”理念已經達成廣泛共識。同樣的理念也適用于國企。問效不是為了問責，績效評價最終目的是引導將錢花在增效的刀刃上，從拉動增量收入、降低無效成本或提升管理效率上，都能夠取得實實在在的效果。

問效是一個貫通全過程的閉環管理，精益思維導向下，問效要細化至管理事項及項目，從事前立項計劃起，要明確預期效果效益，合理評估資源投入，落實項目預算；事中要實時監控，及時開展糾偏，當外部環境發生重大變化時需主動調整投入結構；事后要做好復盤，衡量資源投入效果。如近年國資對重大投資剛性要求開展投后評價，國企須就立項時設置的績效目標的完成情況進行回頭看。另外，為了更好地落實問效，對監控和評價結果的考核應用必不可少。