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安永認為，一個完善的企業合規管理體系應當從風險管控體系、流程和制度設計、績效考核和分配機制設計、信息化管控平臺四項能力建設為出發點，由企業戰略層、管理層、執行層共同推動。供應鏈管理作為企業運營核心一環，是企業建立合規管理體系過程中至關重要的一部分。本文將從安永企業合規管理體系框架出發，專注探討供應鏈合規管理體系的構建方式以及注意事項。

我們認為企業優化供應鏈合規管理通常需要從以下三個角度切入：

相較于其他部門，供應鏈相關部門因其涉及大量跨職能部門合作、外部供應商和第三方合作伙伴的協同，其業務模式和流程往往更加復雜。因此有效的供應鏈合規風險管理，應當是一套可以跨各業務組織整體的、集成的操作模型，即在企業整體供應鏈戰略指導下，將合規監管要求有機嵌入各供應鏈相關的管理辦法、流程文件、及角色職責中。因此，領先企業會傾向于采用一整套供應鏈合規管理方案來解決供應鏈各環節合規風險問題，增加供應鏈整體的協同性和敏捷性，以做出更好的風險決策。

全流程透明的供應鏈管理，是各行業領先型企業期望的最佳管理狀態，也是幫助企業建立端到端供應鏈風險識別、評估和監控的有效手段。以供應商管理為例，多數企業會通過建立供應鏈生命周期管理體系，實現從供應商準入到退出的全流程可控，并借助第三方機構或數字化工具，有效監控和管理供應商在生命周期中各項表現，以獲得足夠的信息識別潛在合規風險并做出反應。

企業需要建立風險地圖，即對已識別的風險屬性進行分類，并利用風險矩陣判斷風險的程度和等級。依據風險的類別和等級制定應對策略，以確保在實際運營中，一旦出現任何風險，相關責任人可以快速反應，降低風險影響程度及范圍。同時，企業還需要積極匯總每次風險應對結果并對風險應對策略進行持續性的審查和修訂，不斷完善跨供應鏈需求、計劃、采購、物流等不同業務的數據源管理工作，改進風險模型和預警機制，以實現供應鏈風險的主動管理。

在整個供應鏈管理體系中，采購管理領域由于涉及到大量企業資金及資產的內外部流動，及多經營主體間交易，通常成為企業最為關注的合規管理領域。而國企的身份和性質，使得其有著更嚴格的采購合規要求，以防范風險和腐敗的滋生。與此同時，實施嚴格的采購合規風險管理，在保障國企自身流暢運轉的同時，也有助于實現其所在地區的經濟健康發展，對推進公平競爭、實現良好的市場交易環境和誠信的市場交易體系具有重大影響作用。

接下來我們將從實踐層面出發，著重討論國有企業應如何優化、提升其采購業務的合規管理。安永建議，企業應當從管控體系、制度及流程、應對機制、數字化建設四個方向發力，實現全方位的合規管理：

企業應明確供應鏈合規管理責任人，以督促合規管理流程的設計與實施。國有企業通常會成立由班子成員組成的供應鏈合規管理領導小組，并由總法律顧問擔任合規管理負責人，承擔組織領導和統籌協調工作。而對于日常供應鏈合規風險管理，則是由業務部門和相關職能部門，如采購部、財務部、IT等業務需求部門共同承擔，內審或紀檢部門會作為最后一道防線，對供應鏈合規管理體系以及工作情況進行監督及評估。

企業應深入解讀自身所處行業相關的法律法規、規范等（如政府采購、陽光采購或招投標法的要求），結合自身業務特點，設置“合規紅線”，將合規操作要求有機嵌入采購內部管理或指導辦法中，使得業務執行人員在工作時有所依據，且均在合規范圍內。采購合規管理人員也可通過定期維護制度、指導文件、操作手冊等文件的方式，確保內部文件同最新的合規政策相匹配。

看似完美的采購流程，在執行過程中依然會存在一些潛在風險。企業應通過多樣化業務場景及采購流程梳理，結合行業對標，充分識別各流程步驟的潛在風險點，建立風險地圖，并對不同類型和等級的合規風險建立事前、事中、事后的全面應對措施。以招標過程中可能出現的圍標串標為例：企業在事前可以通過制定合理的評標定標辦法或擴大投標人的范圍，減少利益相關人員接觸；事中采用智能語義分析、大數據比對投標文件等方式實現實時監控；事后設置懲罰機制，減少風險重復發生的概率，對于重大項目可以對供應商開展合規調查、簽訂合規協議、明確工作指引、執行定期監察等，將合規管理由企業內部向外部拓展，避免因第三方跨越法律邊界給企業造成不必要的經濟與聲譽損失。

除了專業化、高素質的合規專業隊伍，信息化、數字化建設也是確保采購合規管理工作的順利推進的有力保障。企業通過建立供應商風險預警平臺可以顯著提高供應商生命周期的可見性，最大程度上減少風險發生的概率。也可以借助機器學習，建立采購合規風險分析模型，幫助采購合規管理人員實現在線監控、挖掘預警的功能。

在“可持續發展”的背景下，建立可持續供應鏈，是實現國有企業高質量發展以及合規管理與時俱進的最卓越體現。安永認為，從基礎到領先的可持續供應鏈建設通常會經歷5個發展階段：

? 起始期，這個階段企業只有最基本的供應鏈合規標準或指導，且對可持續相關合規風險理解不足，最容易受到合規風險的影響。

? 導入期，企業初步建立起可持續供應鏈管理體系，但沒有管理供應鏈合規的相關策略，僅專注于高風險領域的合規管理，未形成跨公司的一致性應對方式或合規管理體系。

? 成長期，這個階段企業開始關注一些重要的合規問題，并能夠根據程度及影響范圍對風險進行排序。同時，參照可持續性標準，制定供應鏈運營流程，確定并匯報可持續供應鏈的KPI。但這個階段，企業主要關注的還是短期的合規風險管理。

? 鞏固期，這個階段的企業會采用全球領先、通用的可持續標準和認證計劃來管理供應鏈。如在供應商管理上，將可持續標準（如供應商的經營行為是否對氣候變化有正面影響，設備或產品制造流程是否符合環保標準，在員工選擇上是否保證人權及平等因素）融入供應商篩選、選擇和管理流程。更進一步的，還可以將該管理方式推廣到企業核心或戰略供應商管理流程中，進一步管理降低風險。同時，建立衡量供應鏈可持續發展績效計分卡或KPI，持續監控供應鏈可持續實施情況。

? 領先期，可持續成為企業文化和基因的一部分，供應鏈可持續性成為上游設計或采購決策的一部分。這時的企業通常已經成為行業的領導者，具備領先視野，更關注長期的風險和機遇，并能夠做到積極公開其可持續供應鏈的關鍵指標，提升企業形象。

實際上，并不是所有企業的可持續供應鏈建設都需要從“初始期”開始。企業可通過評估當前管理能力、管理標準，來定位所處階段，并規劃切合自身情況的發展路徑。

企業在建立并具備了一定的供應鏈合規管理能力后，也應當配合開展定期的合規能力提升培訓，包括合規政策、制度學習、合規案例內部分享、工作坊討論等形式，確保所有新老員工都可以熟知最新管理程序和監管變化，了解任何不合規行為及可能帶來的影響，并授以應對合規風險的標準操作，加快推進企業實現供應鏈合規管理，最大程度降低內部合規風險。