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中小房企高質量發展案例解析
【編者按】
目前行業已經到了低增長、低利潤、低容錯、低杠桿、高風險這樣一個四低一高的新時代，行業特征也越來越明顯。G50名譽會長、旭輝集團林中也說過，房地產行業進入了管理紅利時代，未來會進入品牌紅利時代。每一位地產企業經營者都應該考慮一個問題，我們何在未來的競爭中，具備競爭優勢，為迎接品牌紅利時代，蓄勢聚能。高品質、高質量的發展，不僅僅是我們這個時代的要求，不僅僅是行業形勢的要求，更是每個想要在未來活下去的房企，要努力去追求的一種發展邏輯和方向，甚至是一種長久的經營思維。
判斷一個企業是不是高質量發展，可以從這五個維度做個判斷與分析。
1、先看企業發展戰略、模式和經營邏輯，與我們所處的行業時代的特征，是否匹配。做到發展速度與行業所處時代匹配，就是合理的。例如在土地紅利時代，快速做大是匹配時代的發展邏輯，選擇了低速發展，就錯失發展紅利。
2、企業的發展速度，與行業發展速度是否匹配。現在行業已經進入了低增長的時代，我們企業再提復合增長率要達到50%、100%甚至更高，也是不匹配的。
3、企業的產品和服務，是否與企業經營策略、經營節奏、經營模式能夠匹配。現在很多企業都在提“我要提升產品力、提升服務力”“做好產品、做好服務”，但是如果不能與我們企業的戰略訴求、與我們自身的經營節奏相匹配，也不是高質量發展。
4、企業的業務體系、管理體系是否與我們企業的業務模式、對產品和服務品質的要求，是否匹配。不能兩張皮，否則就會出現打左轉燈往右拐的問題，前面規劃的再好，最后落不了地，也沒用，因為落地才有價值，空談誤企。
5、企業的團隊以及組織能力，是不是能與我們的業務和管理體系相匹配。
所以我們一個企業是不是高質量發展，一定不是單純的產品做的好不好、服務做得好不好、發展速度快不快、管理體系是否健全等等。而是要從戰略開始提綱挈領，以戰略為引領，基于行業形勢，與行業節奏匹配，與行業訴求融合，從運營體系、管理體系、業務模式、業務體系、團隊體系、落地機制等方面綜合來看。
高質量發展的核心，一定離不開價值鏈上各個要素的匹配。新三好生的標準，是經營品質好，產品品質好，服務品質好。
經營品質是龍頭，這就和我們的戰略、經營模式、經營策略要形成匹配。在此基礎上，把我們的產品和服務統領起來，匹配起來，實現真正的三好。
下面我們就通過幾個案例，來看看這三家房企是如何實現高質量發展的，希望可以對各位有所借鑒。
FY集團成立20多年了，作為區域深耕型房企，所處城市相對封閉，日子過得比較安穩。董事長有著發展的雄心，在那時候也率先看到了行業存在的危與機，做到居安思危，于是有了一輪博志成與FY集團的親密接觸。
2018年6月，在博志成黃博文老師帶領下，經過兩天一夜的充分研討，FY集團中高層對于企業未來的發展有了共識，也堅定董事長的信心，凝聚團隊，整個FY集團達到了“統一思想、統一語言、統一行動”，進入一個發展提速、管理提效的階段！
2018年下半年，博志成與FY團隊一起就組織架構、權責體系、流程制度、人才發展、績效、激勵、運營體系等進行了深度合作。一是建立標準化、規范化的管理體系，從過去人驅動人的模式向體系驅動人轉換。二是明確能力素質與戰略訴求之間的差距，并找到能力成長路徑，清晰定義未來幾年，企業要發展到什么樣，各條線需要達到什么樣的能力，如何實現能力提升。三是企業通過與博志成深度合作，掌握了管理體系建設優化的方法與思路，以及能夠把體系通過內外部結合的方式進行落地。
找到差距，明確職能戰略落地路徑，還要把人的能力提上去，把好的人才引進來。
有人有體系，加上配套的機制保障，使得團隊從“要我干”轉換為“我要干”！
博志成資源資源平臺也在企業發展中實現助力，集采平臺近兩年也幫助FY集團在集采方面節省成本大量成本，融資方面有資金保障，實現了合作方面的資源充沛。
通過這一系列舉措，FY集團在戰略清晰、目標明確、路徑可靠、能力匹配、資源充足的前提下，實現了高速高質量發展，從2018年的12億發展到2021年的近百億。
進入2021年下半年，行業形勢突變。FY集團也重新思考了未來什么樣的企業能夠活下去、活得好，怎么高質量發展。
一是財務穩健，資金鏈不出問題，是生存底線，通過降低融資杠桿，現金流管理、運營節奏把控等，控制現金流風險。
二是提升經營品質。FY集團也專門開展了多項降本降耗提質增效的活動，并且從董事長開始親自抓，領導層高度重視，實現全員、全階段、全過程的降本降耗提質增效。
三是提升產品品質，以此作為核心競爭優勢。
2022年，FY集團提出了四個核心主題：品質年、服務年、成本年、營銷力。
同時，在戰略閉環、經營閉環、業務閉環，層層聚焦升維思考、降維扎根。
對于一個企業來說，領導人發展的決心與雄心非常重要。FY對戰略一直是想的非常清楚，就是奔著中而美去的，從2018年的10個億，就想清楚了，堅定不移。
產業布局方面，FY集團的核心思路，就是先干好房地產主航道，現有的其他幾個板塊，一定是在主業干好的前提下，不斷迭代提升，并且逐漸形成第二增長曲線。
規模房企頻頻出現暴雷、現金流問題等，給區域強企創造了更大的發展空間，無論是土地資源還是國企合作方面，都有很多機會。
通過深耕，給FY集團帶來的一個顯性的好處，就是他們已經形成了區域市場占有度和美譽度優勢，逐步發展成為中而美的區域特色房企。
FY集團在最近的報告中也提到，現在的深耕，也不僅僅是在一個城市做多少項目，占多少比例的問題，一定要加強城市研究，投資要精細化等。
通過深耕，要比別人更懂這個城市，更懂深耕的片區，實現從對城市深入研判到自身優勢的轉化。
FY集團不僅僅是對城市進行深入研判，同時細化顆粒度，對于要進入的、已進入的城市甚至縣區都在不斷加強政策、區域、產業、經濟等方面的研究，并且不斷加強內部客研體系、客研職能建設。包括結合人口結構、人口生命周期，預測市場需求結構變化。研究不同產品類型的空間分布，例如剛需、改善等，在此基礎上制定不同區域的產品策略。
并且在這些研究的基礎上，結合自身的產品體系、服務體系等，從而獲得整體的競爭力。
資金方面，高質量發展的前提，必然是財務穩健。
一方面企業構建了1+N的模式，結合品牌優勢，巧妙利用合作杠桿撬動資金。
二是前兩年就提前布局，在G50的幫助下引進來信托基金等。
三是采取以戰定投+以銷定投的模式。經營更為穩健、扎實，更符合管理紅利時代的投資模式。
運營模式方面，FY集團也采取了新三化模式，彈性化、敏捷化、精益化。
從運營職能的定位來看，為了更好地滿足市場變化快的情況，FY集團運營部更注重理解集團管控要求，了解項目實際情況。不是單純做參謀部的角色，而是轉向做好帶著腦子的沖鋒連的角色。
第一點是集團運營人員兼崗做項目運營，所有一線的信息與集團管控要求就能夠保障精準對接，提高決策的效率和質量。
第二點是高頻拉通。通過集團與項目層面的高頻拉通，信息及時交圈，讓難點、卡點的問題解決更加高效。通過靈活的督辦、獎懲機制，保障執行高效落地。
第三點是從計劃管理到經營管理的轉變，這也是行業發展過程中，對職能進化的必然要求。
第四點是從過去關注具體的管理動作，到現在關注經營指標的達成和動態變化，去做一些轉變。
2022年定為品質年，圍繞每一個項目的交付品質和示范區品質的提升展開，通過一系列展示面的動作，提高客戶滿意度，提升客戶對產品、對服務的認可度，強化品質地產口碑。
重點關注功能性、舒適性、客戶敏感點的把握，提升居住品質。
把品質巡檢作為抓手，制定統一的評價標準和獎罰標準，更加客觀、公平。
兩個重點是設計和工程的建標和落標，重點關注產品設計標準和施工工藝標準做法的落地。
FY集團也高度重視品質提升工作，把品質提升作為一把手工程，由集團董事長親自擔任產品品質提升推進小組組長，分管設計和運營的副總擔任執行組長。
標準化工作小組負責建立品質標準，品質巡檢工作小組負責保障品質標準的落地工作。
這樣設計的好處，一是專業拉通，設計、成本、工程等各專業能夠及時交圈，根據成本的變化、設計的優化等及時反應，根據經營定位作出決策；二是全員品質意識樹立；三是自上而下，系統規劃、統籌實施、分布落地。
前端管控，沒有一味地貪大求全，而是根據自身資源、布局、產品等進行適度標準化與適度創新。重點側重于功能性、舒適性、客戶敏感點的一些專業模塊去做一些標準化，也包括一些施工工藝標準做法等等。
通過高頻次的外出考察、交流學習、對標研究，在開拓視野的同時，把好的設計做法落到自己的項目上。近期也是通過G50平臺整合資源，分別去了煙臺威海的中海、龍湖、融創，德州東海，濰坊恒信，江蘇龍信等企業和項目考察學習。
降本方面，首先也是從全員意識方面著手，樹立責任成本體系，優化動態成本管理體系，形成關注成本、敬畏成本的良好意識和風氣。
博志成早期幫助企業一起進行信息化規劃，并且逐步把各項信息化落地，目前成本管理也已經實現了信息化落地。
包括成本管理部在內的各個部門，也通過對各個項目的全面、系統的分析，不斷進行成本優化和調整。
FY集團通過G50集采平臺，順利實現了供應商升級和集中采購，每年十幾個部品都是通過集采平臺采購，未來還會有更多合作。通過集采平臺每年省下來的成本，在市場同等檔次下至少能節省幾百萬。
組織管控方面，FY集團一直堅持兩級管控，總部做強，項目做實。這種管控模式非常適合于本地深耕型發展的企業。
在FY集團不斷完善標準的過程中，也在不斷的強職能。始終在進行對標學習，基于戰略訴求，每一年都會梳理自己的職能情況，明確職能現狀，以及如何補短板的行動計劃，通過專家傳幫帶與人才的外引內培，多方相結合，逐步打造出來一支強有力的團隊，匹配戰略對他們的訴求。
授權方面，采用漸進式放權的模式，成熟一批下放一批，避免一抓就死一放就亂的現象。
人員方面始終堅持扁平、高效、精簡的原則，所以在去年下半年房企裁員潮中，FY集團并沒有裁員，只是對一些不適合的人員進行例行的崗位調整，現在還在不斷招人。
決策機制方面，FY集團對于決策效率與質量一直在不斷優化與提升，尤其對房地產企業來說，拿錯一塊地，可能就白干了。所以尤其針對重大決策事項，不斷的去精細化、精準化的提升研究能力，包括精準研判城市、提高項目經營指標要求、完善適配標準、在強排階段做多方案對比、售價預期適當保守等一系列舉措，提升項目抗風險能力。
FY集團本身就是一個非常懂得借助外部力量為我所用的，所以在這么多年的合作過程中，博志成在團隊方面，無論是人力資源規劃、關鍵人才培養、團隊賦能、人才引進方面，都提供了全方位的支持。
FY集團巧妙的借助外部力量幫助企業快速補短板、帶節奏，FY集團將內外部人才充分的拉通，而且內外部團隊實現了從對企業的戰略認知、經營認知、業務認知、團隊認知的高度共識，以及步調一致，做到了內外部的交圈，博志成先后為FY集團提供了包括戰略、運營、設計、成本、營銷、人力等專家老師，作為其堅實的后盾，而這些舉措又真正為企業人才升級、業務提效、高質量發展提供了重要基石。
領導用人的包容智慧，能夠找到人之所長，形成團隊優勢，能夠包容各種文化，使其成為FY人，當然人本身必須是積極進取的、人品OK的。這種用人之長的智慧、兼容并包的胸懷，也是確保企業人才生態能夠健康發展的關鍵。
LX從2002年高起點進入品質地產開發，并通過與仁恒合作，學習和積累了扎實的一線城市高端樓盤的開發操盤經驗。從2016年起，LX房地產板塊真正發力，截止2021年，全口徑簽約額111.57億、回款額121.68億元，年復合增長率35.56%，憑借過硬的品質在行業里受到了更多的關注。
2022年，LX集團也提出了“穩字當頭，守生存底線；轉型攻堅，謀高質量發展”的理念，重點打造產品品質、服務品質、經營質量的提升。
作為博志成的合作伙伴、作為G50的會員企業， 2018年至今，LX從戰略出發，在人力資源規劃、產品線標準化以及運營體系建設等咨詢服務及合作中，我們也總結LX能夠實現高質量發展的路徑，包括重戰略、精管理，高品質、重特色，精合作、善合作，重人才、重文化，深思考、勤迭代，高起點、穩增長。
博志成2019年開始與LX房地產合作，2019年給他們戰略解碼，LX是謹慎而又開放的。對于集團公司而言，集團高管既有房地產出身的，也有建筑出身的，LX房地產的戰略共識達成非常困難。正如LX房地產總經理張紅星先生所言，LX房地產形成戰略共識前后一共花了6年，這6年期間，LX也找了不同的公司給他們做過戰略咨詢，但依然沒有理清楚戰略，當初制定的戰略也沒有能夠落地，甚至有段時間核心高管的思想都有點混亂。
直到2019年引入了博志成，雙方團隊從宏觀、行業、房企出發，探討房企如何戰略突圍、如何提高經營品質、如何進行風險制衡，并從SWOT分析、戰略目標分解、投融資體系、運營體系、產品及產品線、管理與文化品牌以及團隊建設出發進行了兩天一夜的研討。明確了LX房地產適度規模化、做強做精、做好區域品牌的戰略方向，提出了未來1-3年內要重新定義好產品、傳承和創新好產品，通過將產品特色標準化、投融標準化來為適度擴大規模做支撐，并從項目品牌向企業品牌建設過渡逐步建立新的品牌體系，從運營體系建設、團隊能力升級出發補短板等作為戰略落地的抓手。
集團上下戰略達成共識后，在全面預算管理的基礎上，LX房地產逐步形成了半年度復盤、年度動態優化的戰略閉環路徑。
LX房地產的高品質源自于高起點，再就是LX集團一直堅持的“好房子、LX造”發展理念的傳承和堅守，三是LX在精裝修、綠建、EPC以及智慧建筑方面，持續引領行業發展，代表著行業的最高水準。在給LX輔導顧問的時候，常常聽到負責設計的史總自豪地提起LX占位行業標準制定者高位，比如精裝修成品房方面，2013年成立專題小組，并且主編國家的精裝修行業標準；在建筑產業化方面、智慧建筑方面，LX也對標準制定發揮了重要價值。
在品質護城河建設當中，LX堅守“產品品質、服務品質、經營品質”三者缺一不可的底線。
史總說，要來LX考察，還是要扎扎實實的學習，走馬觀花能學到什么。這也體現著LX務實求真的合作精神。
砸了重建的故事在LX也發生過，就是上海某項目在巡檢中出現了施工品質問題，總經理張紅星先生果斷要求砸了重建，在品質把控上，嚴格按照流程管理，確保所見即交付，是LX房地產一貫的品質紅線。比如極致收納上，玄關柜、衣柜、衛生間物品收納、廚房間收納、全屋收納都嚴格按照居家生活習慣、男女身高比例、收納物品特點/尺寸，收納物品的使用率、使用頻次或者回家/離家的模式合理設計功能分區，并通過非交付標準實現業主自由安裝創造更大更適宜收納空間的效果。而在海門當地，即使已經交付10年的小區，小區的觀感和質量都經受住了考驗，為業主提供的物業服務也絲毫不減分。
還有就是保證高品質的交房后體驗，LX在海門、靖江積累了老百姓交口稱贊口碑。從客戶出發，“LX好房子”的嶄新地圖已經全新形成。
產品力落地四大法寶，將實景示范區、體育會所、實體樣板間、工法樣板間，作為客戶“所見即所得”的可視化的銷售承諾，作為支撐項目經營目標實現的重要道具，四大法寶也是LX產品力不斷優化、固化、發力的著力點，是LX產品競爭力的發力點。
產品力落地四大法寶，將實景示范區、體育會所、實體樣板間、工法樣板間，作為客戶“所見即所得”的可視化的銷售承諾，作為支撐項目經營目標實現的重要道具，四大法寶也是LX產品力不斷優化、固化、發力的著力點，是LX產品競爭力的發力點。
LX四大法寶的價值點：
1.實景示范區開放：讓客戶對未來小區品質有提前的感受度，肯定了自身選擇。
2.會所與售樓部同步開放：是從經營的角度提前展示了項目的品質，同時也吸引了客群，為項目開盤策略提供了依據。
3.實體樣板房開放：是從“所見即所得”角度出發，是龍信誠信與品質的展示。
4.工法樣板間開放：是見證龍信工藝工法行業領先地位，也是讓客戶感受產品內在的工匠精細化精神。
在LX房地產的投資合作中，作為區域深耕型房企，LX的合作優勢也是比較明顯的，比如與中南合作過程中，雙方更加傾向于選擇按照LX的方案決定產品；比如在選擇合作伙伴的過程中，從產品競爭力角度，碧桂園就不是LX的理想合作對象；比如在當地的拍地市場，如果LX舉牌的地塊，一些全國布局的企業也會紛紛舉牌，因為他們都相信LX的算賬能力……
這就是區域深耕的能力和LX品質帶來的品牌優勢。
當然，作為LX房地產的合作伙伴之一，我們也充分感受到了LX對于合作伙伴的要求之高、合作方滿意度的重視，追求合作價值最大化、追求精益化合作、追求戰略合作、追求合作雙方的滿意度，這些也凸顯了LX精益的合作理念。
在用人上，LX房地產堅信價值認同第一，核心高管對產品品質與服務品質的認同、是否與公司經營品質一致，是選人用人非常關鍵的準繩。
博志成常說中小型房企的根子在核心團隊，結合實際情況，我們幫助LX做了關鍵人才的篩選以及能力素質模型的建設，并對不同梯隊的核心能力、通用能力、專業能力賦予不同的權重。在LX的能力素質結構中，誠信務實、品質意識是核心能力中最重要的兩項能力。
這個不僅僅是落實到紙上，例如重視產品和服務的品質，關注過程與結果各方面的細節，嚴格控制各種風險，減少隱患，降低不確定性和減少偏差，為社會、客戶或同事提供極致唯一的產品和服務，更是體現了LX人對品質極致追求的文化信仰；LX人就說：老老實實做人、實實在在做事，要么不承諾，要承諾就一定要做到，包括對員工的承諾、對外部客戶的承諾，這些點點面面的東西，都體現了LX的務實精神。
LX這幾年在產品和服務方面的進化是比較明顯的，受2020年疫情影響，特別是2021年年中行業深度調整下長三角市場出現斷崖式下滑，LX及時調整產品對策及產品模塊標準化配置，應對限價及行業下行帶來的成本壓力，同時內部積極探索產研、客研，細分客戶群體，逐步適度拉開產品檔次，在保證每一個檔次的產品品質遙遙領先同類產品的基礎上，最大可能追求利潤。
企業文化方面，這些年隨著LX地產總部的管理基礎逐漸成熟，以前艱苦奮斗的家文化隨著時間流逝也多少出現過一些誤解或者偏差，LX也是及時意識到這個變化，不斷通過“榜樣LX人”、人才發展項目、文化理念更新等方式傳承LX的文化，詮釋“所有LX人都是理想、情懷、事業上的一致行動人”的家文化理念。
為了應對行業形勢的變化，WX在G50“合理增速，高質量發展”的指引下，深度思考，提出以打造“美好+”的產品和服務體系作為切入點，構建自己的核心競爭力，提質、降本、增效，全面提升和變革，實現企業的高質量發展。尤其是2022年以來，WX地產從組織能力提升、大生產體系、三費管控等各個環節啟動降本增效，積極尋求行業拐點時期平穩發展、高質量發展的生存法則。
政策的密集沖擊，不可避免地帶來市場震蕩，WX的董總也表示，做企業，必須用戰略上的穩定來對抗業績上的波動。
經過28年的積累，WX地產的操盤能力和對供應商管理的精細度都走在市場前列，這為合作提供了更多的可能性。這幾年，WX地產開始做輕做專，通過資本代建，輸出品牌優勢和操盤優勢，打造輕資產操盤的合作模式。除了合作模式的創新，WX地產還積極尋求高能級的合作伙伴，深化與國企平臺的合作，充分利用國企的資源、規模優勢，發揮民營企業在供應商管理上的靈活性與精細度，合作雙方取長補短、融合共贏。
投資布局方面，WX地產將布局策略定為人口導入型區域，堅定不移地深耕浙江、江蘇，聚焦長三角。
WX地產聚焦主要矛盾，精準發力，以“經營質量高于一切”為導向展開行動：
?大生產與大營銷體系全面下沉，讓總部人員身先士卒到項目上去、到聽得到炮火的戰場上去，上下同欲做強一線，全力以赴把現有項目做好
?堅持所見即所得的體驗式營銷，以示范區、樣板房為客戶創造體驗場景，有效調動客戶感官，激發購房欲望
?把工地開放做為營銷手段的創新，開辟在線工地開放、工地直播等新型模式，深入、全面地開放工地，提升客戶對建筑質量的信心，助力營銷
WX以客戶需求為導向，在洞察客戶需求和產品質量方面，不斷提升客戶滿意度。
?洞察客戶需求方面，創新產品與服務，以“美好+”產品與服務體系，滿足客戶的美好生活訴求
?專注產品質量，以惟精惟一的思維提升產品品質。從一扇門一棟樓開始一步步拆解一棟樓，在一棟樓、一個項目上落實質量管控，打造貫穿設計、發包、工藝工法和客戶敏感點的閉環質量體系。
2021年，WX地產對快周轉模式進行探索突破，提煉總結了關于“快”的幾大關鍵問題：
?六大前置：融資前置、開發前置、定位前置、設計前置、招采前置、團隊前置
?在投資端：加大項目研判力度，同時將投資與營銷相貫通，做到末端管前端。杜絕前端出錯、后端買單的痛苦
?在融資端：做好全鏈條資金鋪排
?在運營端：快設計、快報批、快取證、快開盤
?在營銷端：營銷團隊高配、頂配。城市公司配不了的情況下，由集團下沉支持
?城市公司合伙人不僅僅是個人合伙，還要構建團隊合伙，核心崗位成員一起合伙
?抓回款速度。WX設立了專門的盯回款部門，并制定具體的操作手冊，比如說銀行如何溝通、額度如何鎖定、營銷資料是否提供齊全等關鍵問題制定操作指引，全面指導具體工作落地
大生產體系作為房地產開發全流程的“中臺”，是落實低成本、高質量的關鍵環節，也是WX地產降本增效之行的重中之重。
WX地產通過建立樣板房標化、售樓處標化、景觀示范區標化、動線軸標化、設計、限額標化及招采標化六大模塊的標準化體系，從生產端實現快速設計、節約成本、高效增長，以時間換效益。
加強供應鏈資源建設，打造供方資源戰略化、材料設備類集采、招采方式去中間化、鐵桿供應商深度合作的強供應鏈，通過區域深耕、生態合作，上線成本管理系統和供方管理系統降本增效，提高有效成本占比，減少無效成本的發生。
WX地產還引入七大管控措施，按實際評估結果，分庫優化建設、分層分級管理，建立有據可依的優秀供方、良好供方、合格供方、不合格供方分級機制，實現花小錢辦大事的管理目標。
WX地產以客戶為中心，堅持產品配置原則，從項目市場定位出發，全視角、全維度、全過程關注成本投放，重點投放敏感性成本，適度投放功能性成本，嚴控剛性成本。做到事前策劃、事中控制、事后核算，不斷提高成本對產品的配合度。
隨著行業利潤進入下行通道，企業經營的容錯空間進一步壓縮，WX地產以更加細致的算賬機制強化費用管控，降低費用造成的利潤切割。
加大費用控制力度，將管理費用占營業收入的比例控制在較低水平
?落實預算管理，費用與部門、個人績效掛鉤，動態監督預算計劃實行情況，建立超支費用問責制
?統一口徑，公共類招待費用由集團統籌安排，避免集團與項目公司重復公關
?細化科目，統一標準，杜絕灰色地帶
?管理數字化，通過信息化管控將發生的費用迅速歸口，及時呈現管理費率，提高動態管理效率
?自己組建團隊，不斷提升拓客的精細化、數字化能力，加大線上投入，減少渠道費用
?建立廣告及市場推廣計劃、預算的執行及監督體制，將供貨、開盤時間與推廣費用使用節點掛鉤，精準投放，杜絕無效投入
?重視對全體員工的自媒體、項目新媒體的運營和工作推廣，取消委托代理，節省代理費
?建立全面預算制度，明確資金管理和結算要求，以收定支、審慎支出，動態追蹤、監督資金計劃完成情況，降低資金使用成本并保障資金安全
?最大化盤活受限資金、充分交圈，站在經營視角統籌資源，支持現金流
?建立全鏈條融資鋪排，創新融資模式，融資手段與項目階段緊密匹配，降低融資成本
?把稅務籌劃作為利潤達成的關鍵環節，一項目一策略，建立項目稅務統籌機制，深入業務前置管控，全流程跟蹤，做好納稅管理與利潤平衡的統籌、規劃與協調
費用管控必須在戰略高度統籌布局，先有財務核算環境，后有財務管理環境。WX地產將城市公司、項目公司和集團的費用分開核算、獨立責任主體，既創造了對城市公司和項目公司的考核條件，也為費用的精準把控開辟核算通道。
經過對行業發展的深度思考和積極探索，WX地產確立了匹配當下的組織管理模式，以縱向扁平化、橫向精益化為方向，自上而下推動組織深入變革，激發組織潛力，調動個人活力，提升組織能力。
WX地產的組織架構調整，以壓縮、拉通、合并為主題，壓縮層級，拆掉部門墻，組織架構縱向扁平化：設計品控、工程運營、成本招采、客服合并，貫通大生產鏈條；總裁辦、人力行政合并為大行政體系，拉通組織績效與經營目標；以銷定投，提升投融質量，投融營銷合并。同時去中心設職能部門，實現職能的拉通合并。
整合后，大生產、大行政業務鏈條更加緊密，一方面解決了部門各自為政、協同難的問題。同時，極簡的組織架構使組織更加靈活。城市公司、項目部的職能需求簡單直接、有效觸達集團，集團相關職能負責人快速響應，迅速切入項目，切實下沉一線，幫扶項目解決現場實際問題。扁平化的管理開辟了總部與一線形成合力的綠色通道，更能凝聚自上而下的戰斗力。精集團模式下，不僅管理費用顛覆性縮減，組織還更具自驅力，更能適應市場變化。
企業要發展，人才是關鍵。編制收縮、職能部門拉通后，企業對“全才”的訴求不斷提升，員工個人綜合能力必須到位。WX地產一方面精兵簡政，強化一專多能的復合型人才培養，提倡一人多崗，不斷推進組織橫向精益化。
另一方面，隨著人員規模不斷收縮，WX地產對各業務條線的管理更加精細、謹慎，在“WX化、年輕化”的導向下，嚴格遵循自我進化、激情與韌性、守正筑善、績效“四看”盤點人才。強化腰部、腿部力量建設，提升人均產值、壓縮用工成本。
我們從WX的發展之路可以看到，首先是戰略的思考，找到戰略的破局點和戰略的穩定器，然后是經營的業務實操，從生產體系的精益管理到三費的感控，組織能力的提升，一起誒都踐行戰略指導下，經營品質有序提升，逐步落地落實提質、降本、增效。
不論是從FY、WX還是LX，我們可以看到這些企業的高質量的發展之路，首先是對未來行業、市場的信心，和戰略的篤定。第二個就是項目節奏與企業經營節奏、企業經營節奏與行業發展節奏，這三者之間的匹配，第三就是歸結到，經營、產品、服務，都是三好生的標準和要求。第四是同樣重視組織和團隊。第五是對各種資源的充分整合和利用，形成企業發展的重大支撐力，畢竟萬事萬物皆可為我所用，更何況在這個共贏時代，不妨更多的走出企業向外看，堅定信心謀發展，活用外腦提品質，巧用資源精業務。
