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管理時代下的“良幣運動”
過去利用行業趨勢性的機會，許多房企采用高增速、高周轉、高杠桿的模式得到了一定的發展。而當下變為“低杠桿、低利潤、低增速、低容錯、高風險”的時候，我們發現已經轉變為新的時期——“良幣驅逐劣幣、主動推動變革、回歸經營本質”的時期。在這個新時期，房企需要關注客戶價值、合理成本、有效規模、有道贏利。
如何進行變革、如何通過“良幣運動”去實現提質、降本增效？——在陽光燦爛的時候修屋頂！主動創變，提升競爭優勢，持續保持領先，是實現提質增效的有效手段。
有智慧的企業，在“被動躺平”和“主動求變”兩條路上，都會選擇“主動求變”。我們經歷每一次挑戰、每一次危機，依然還能保持自己的品牌，還能在區域深耕，保持持續領先地位是非常重要的。主動求變，首先在意志上堅定信念，其次，在減費的同時依然可以提質；第三，通過調整流程、壓縮層級等降本方式，同時提高效率；第四，最主要的是匹配相應的機制，這樣才能成為一枚“良幣”。
首先，要進行戰略破冰。錯誤的戰略是企業最大的成本！我們要關注頂層設計，在正確的方向上開展變革之路。投資角度，重點關注投資規模、投資結構、投資節奏。融資角度，重點關注融資結構、融資成本、融資節奏，關注現金流。投融兩個因素對戰略的達成是至關重要的。
其次，在戰略層面，我們要打開老板的思維。老板的思維，直接影響企業是否能夠達成上下統一、行動一致、實施有道、目標明確。在當前時代的背景下，企業找到正確的方向，就是要進行提質、降本、增效的精益管理。
動力系統——產品力、營銷力、組織力。
產品力是企業的生存之本。在未來如果企業的產品沒有一定競爭優勢將會難以贏得客戶。因此要強化產品力，可以從深度客研、精準定位、成本適配、生活方式的打造幾個維度挖掘。
營銷力對于產品是產生高度溢價。提升營銷力，可以從模式升級、創新驅動、競爭突圍、品牌價值幾個維度挖掘。
組織力是產品力和營銷力的核心，組織力重點關注組織重塑、團隊重塑、機制重塑與文化重塑。
能耗系統——無效成本、建安成本、三費。
對待無效成本，采取紅簽行動，堅決消除；對于建安成本，采取掃雷行動，減少不必要的支出，在客戶敏感點上投入；對于三費，采取黃簽行動，考慮能否通過精簡管理層級、適配組織架構、優化人員編制來降低管理費用，通過模式升級、營銷創新來降低營銷費用，通過預算與資金計劃管理、資金運作、量力舉債來控制財務費用。
通過提質和降本，最終要實現的是經營增效。經營增效有三個要點：合理增速、利潤導向與風險控制。增效層面還要關注運營增效，運營增效由“老三化”轉為“新三化”——彈性化、敏捷化、精益化。
在管理紅利時代，如何通過組織變革打造企業的組織生態，構建強有力的組織生態新勢能，是實現企業穩健、高質量發展的關鍵！組織變革也是房地產未來做強、做穩、做久的必然之路。
陣痛期，考驗的是房企組織戰略洞察和應變能力。現在很多中小房企，通過學習公眾號上的文章，看標桿房企怎么做，然后“拿來主義”，最終往往不適配。其實，我們除了學習標桿房企的經驗之外，更重要的是判斷自己企業所處的生態系統是否被破壞了，然后通過組織變革去修正好內部生態。
結合博志成多年的咨詢和培訓實戰經驗，研發了組織生態系統構建模型。我們不能單看組織去解決組織的問題，而是從整個生態系統去解決組織的問題。組織生態包含宏觀生態系統和微觀生態系統。房企宏觀生態和內部生態之間是相互影響、相互支持和制約的。要想提升組織的效能，需要考慮外部環境的情況（包括政治、經濟、社會、文化），和內部環境的情況（括團隊、體系、資源、機制等）。
就當下房地產處于管理紅利時代，未來過渡到品牌紅利時代的時候，原來的行業發展邏輯和資源配置發生了很大變化。因此要構建生態系統，要明白資源、體系、團隊、機制最終要和戰略相匹配，不斷跟外部環境進行交換與修正，不斷在陽光燦爛的時候修屋頂。我們不要過度依賴過往的路徑和經驗，要時刻保持靈敏度，進行糾偏。建議房企的員工不要“躺在功勞簿”上，用過往的經驗來發揮，而是需要“立新功”，需要對行業進行深入研究，包括宏觀生態、行業生態以及企業生態三個層面，捕捉紅利和機會。
未來對于企業的管理要求越來越高，各大房企都在想盡辦法提升組織效能，但是提升組織效率不能單獨從一個點或一個方面進行提升，這是不利于整個生態系統循環的。很多中小型房企，只看到職責不清晰、決策精準度低、流程慢等單個模塊的問題，博志成建議一定要“先升維再降維”！先升到戰略的高度看問題，再降維到管理層面分析問題，最后結合團隊能力進行生態系統的修正。房企能否平穩穿越行業周期，進入下一個場，組織能力的匹配非常關鍵，在開發利潤見頂、融資難、銷售難的情況下，如果房企不把目光放到內部生態打造升級，那么很難持續發展。
如何根據組織生態的邏輯進行組織變革，博志成結合近期研究提出7大要點：架構、權責、薪酬、績效、激勵、團隊、費控。
在介紹具體組織變革核心方向之前，有幾個觀點分享：
首先，變革最大的前提是——意志和決心！組織生態的打造是一個系統化的工程，無法一蹴而就，需要持之以恒，需要向死而生的勇氣，需要刮骨療傷的決心。其次，持續熵減。不斷審視各業務條線迭代和升級，像減肥一樣，把脂肪轉變成肌肉，這樣才能提高組織的“新陳代謝”。第三，組織的進化和個體的進化要跟上節奏，避免被淘汰的命運。反應不夠敏捷的企業最終會被吞并，跟不上企業發展的個體也會被優化。第四，向制造業學習，學習制造業精益的思維、減少浪費，比如精簡的制度、流程、授權、協同，向制造業學習“點滴改進”，而不是非要一個月搞定。第五，經營的成果。不管是調架構、調激勵等，都要以經營為核心，經營要以成果為目標，成果要以客戶為導向！審視組織生態的時候，梳理業務哪些可以精簡，聚焦在經營結果上，減少形式主義。并不是夯實每個人的工作，看員工的工作是不是很飽和，如果真的飽和，那么是否可以做一些業務的分割？而非一味提倡加班，這不是我們的目標。第六，機制層面導向是長效機制，在三低一高的背景下，長周期薪酬和激勵機制如何匹配，大家如何形成風險共擔、共同進退的風氣是很關鍵的。
①追求極簡架構，精簡公司數量、精簡上下層級、精簡部門、精簡專崗，打造“四簡組織”。
②裂變或或合并并行，動態調整，內部競爭、賽馬機制。合并，比如好的城市公司吞并業績差的城市公司等類似合并方式，目前采取這種手段的房企較多。裂變，比如百億左右的企業，原來很多項目直管，頭部很重，腰部力量不足，此時需要裂變，增加腰部城市公司整合，通過城市公司之間的內部競爭，形成賽馬。不要一味認為只做整合合并，需要根據企業具體業務情況考量，看項目情況、團隊能力、城市布局、管理半徑、產品業態、運營模式。
①總部從放權到集權（投資、融資、定位、招采），資源集中配置。這是非常明顯的變化，通過架構調整，投資、融資、定位、招采在逐步集中到總部，統一調配，這樣做可以更加關注資源配置，有效整合。
②管理扁平，減少審批流。以前很多企業為了招聘到優秀職業經理人，給比較高的職位，我們給房企建議降“中心”為“部”，好處是減少二級部門，還壓縮了管理層級，各個層級的壁壘也會消除掉，一個部門就一個管理崗，其他都是專業崗。減少流程審批，優化流程效率，通過把部門調整完，可以壓縮許多審核流，線上只是作為留痕的工具而非溝通工具。
①調整固浮比，增加浮動部分比例、全員收入與公司效益掛鉤。不要一味降薪，企業要穩健發展，還要合理增速，我們審視如何調整更加有效，是否可以通過薪酬結構的調整來實現。
②控制調薪影響面。只要調薪都會有影響，比如從中心調整為部，職級也需要相應調整。還要動態看崗位價值，結合市場情況，比如投資崗位，重新審視崗位要求，尤其對于區域型房企，合作開發很重要，他具不具備未來和國企合作的能力呢？
①績效考核更為均衡，從規模導向到高質量發展，全面關注財務、客戶、運營和內部成長。大部分房企面臨的問題之一是考核形式主義，因為大家都在沖業績、沖規模，不太關注高質量發展，但當前背景下不關注不行。整個組織生態，能不能平衡的發展，也是需要思考的，因此在財務、客戶、運營和內部成長都要關聯有質量的發展。
②加密過程管理，堅持活力曲線，形成常態化運行。比如年度、半年度評價，關注考核人、被考核人，都要加密管理動作。
①業績結果關注經營質量：利潤、回款、現金流；因地制宜地靈活調整。當前環境下，我們要保證企業有一定的盈利，保證企業要有利潤，這樣企業才能活下去，有效回款，有安全現金流。
②強化精神激勵和長期激勵，為過程鼓掌，為結果買單。現在激勵會更加強化精神激勵，不要以干以一份活兒拿一份錢的心態去激勵現在的員工，為過程鼓掌，可以采用內部公告、公開表揚、文化墻宣傳等方式。為利潤、回款、現金流創造價值的給予物質激勵。長期激勵，比如投資專項獎要和項目經營結果掛鉤。
①精英型、復合型、變革型、長期主義型。以前招聘的員工大多是“專業人型人才”，未來建議轉變成精英型、復合型、變革型（擁抱變革的）、長期主義型（而非頻繁跳槽的）人才。
②人才高度共享，靈活調配。如果企業缺乏復合型人才、變革型人才，就會發現調動困難。希望能夠找到目標一致的、心智成熟的員工。
①費編雙控、費用包干、利潤分成。這兩年跟旭輝區域人力總溝通時我們發現，不僅控制管理費率還要控制編制。建議總部未來費編雙控，可以發現濕毛巾總會擰出水來的。通過費用包干，激活每個組織效能提升的動力，進行利潤分成。
②管理費重點關注：人事費、車輛費、招待費。這三個費用花費是比較大的，人事費不一定是指控制人數，還有人員結構，如果減的都是蝦兵蟹將沒有什么用，最后發現企業一群干部但沒有什么人去干活兒。車輛費、招待費，以前大手大腳慣了，有的企業好幾千萬，但是這個階段要思考還要這么高嗎？是不是讓項目總、城市總自主解決項目問題，還要一定通過招待費去解決嗎？是否需要這么大一筆費用去解決嗎？我們可以一個一個項目去審。實際案例，我們給一家房企核減招待費4000萬。
在組織變革中，不是單純調整架構，還要梳理整個組織生態。包括資源、團隊、機制優化等，都是息息相關的。可能架構調整之后，企業發現薪酬也需要調整，績效關聯度高也需要調整，然后怎么去激勵，再后來又發現團隊質量也需要提升。面對新形勢，企業必須要做出順應大勢的改變，這是毋庸置疑的，不要再想要不要變，而是必須要做改變，是房企存活下來的必由之路！因為行業通過洗禮，走向成熟，因此企業也需要通過變革，才能行穩致遠。
東投2009年進入地產行業，2013年推出教育地產模式，2016年達到10億規模，提出三年百億五年百強的目標，2019年加入博志成資源整合平臺——G50董事長俱樂部，當年超過百億，2020年進入百強，升級教育地產模式，2021年成為江西房協會長單位，項目數量也突破100個，堅持踐行高質量發展道路不改變，在今年2021年末就開始進行提質降本增效的變革，并邀請博志成團隊一起參與推動。
東投本身具備營銷優勢，并且與國企有著很好的合作關系，老板對地產行業仍然持有非常樂觀心態和信心，企業的發展狀態很好，哪怕受到疫情的影響，近兩年業績依然挺進了百強。老板也非常認同旭輝林中董事長提到的“在陽光燦爛時修屋頂”這句話。在市場下行這么嚴重的情況下，東投依然取得了驕人的成績，在不斷拉長他們長板的同時，也選擇了在陽光燦爛時修屋頂。在2022年1月博志成和東投共同研討，采用多重手段進行降本提質增效的變革工作。
1、針對產品設計、工程施工過程中的缺陷和成本控制問題，展開重點整治，并取得顯著成效。
2、通過設計優化，把握成本敏感點，減配非敏感點，實現成本節約高達幾千萬元。集中梳理各項目無效成本發生事項，加強結算審計，年度審減金額超過億元。
3、精簡組織和管理層級，優化快速擴張過程中虛增的人員配置，組織合并、部門合并、減層級、減決策點；經過兩輪的架構調整和梳理，減少冗員幾百余人，管理費節降金億元。
4、打造以客戶為中心，以銷售為核心增長極的全新形態組織，管銷一體，設立營銷三大軍區；建立分銷經紀公司，拉長營銷長板。這里給大家一個可借鑒之處是東投建立了自己的分銷經紀公司，因為這種做法，不僅可以解決被渠道綁架的問題，還可以幫助積累客戶。
5、重新梳理新的“利潤模型”下的薪酬激勵考核機制，管理費包干，提高精益化管理，以月為單位強化過程監控；向增量要激勵，激勵超額貢獻和費用結余的獎勵。
蝶變之路，主要包括業務邏輯重構和組織邏輯重構兩方面。業務邏輯重構采取的措施包括商業模式升級、投資方向優化、產品服務提升、成本控制機制優化、管控模式調整（含營銷、地產、物業），組織邏輯重構采取的措施包括核心職能強化、崗位核心價值調整、人才標準轉變、營銷模式變革、薪酬激勵機制變革等。
東投本次變革，最終實現的效果是非常顯著的。本次東投人員下降30%，可能并非所有企業都做的到，但是不擠一擠怎么知道沒“水”呢？在效率方面，明顯可以看到東投的反應速度提升，軍區之間的賽馬形成了很好的創新，因為大家有競爭就敢去想敢去拼。在費用方面，整體下降30%，這只是當前的成果，我們相信按照東投堅持推行變革，肯定會不斷壓縮空間，最終形成正向循環。
組織變革要自上而下，面臨的最大挑戰是老板和高管的決心，希望本次的內容可以傳遞給公司最高層，博志成期待為客戶穩健有質量的發展帶來價值。
