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中國的保險公司當下面臨轉型的機遇和挑戰，在回歸保障本源時，帶給市場的不能僅僅是給同質產品“冠名”，而應當是全方位擁抱客戶。本文是普華永道中國北部市場主管及北京主管合伙人周星近期公開發言內容的整理，通過回顧保險行業的歷史和本質，探討中國保險業未來的發展趨勢。 保險公司破局之路——回歸保障本源，立足初心 保險公司的破局之路是一場擁抱客戶的旅程。保險公司應該重新擁抱客戶需求，解決客戶的痛點。保險公司最初以提供服務和解決方案的身份出現，而不僅是賠付金錢賠償損失。保險公司成立的本源初衷，就是擁抱客戶的需求，解決客戶的痛點。立足保險行業的初心，解決客戶痛點，滿足客戶真需求，是決定保險行業的營銷變革有效性的關鍵所在。 保險公司破局之路是擁抱客戶的旅程 目前，國內保險業的轉型與發展需要認真思考下列問題： 客戶到底需要怎樣的產品？ 提供的服務是否是客戶所需要的？ 除了理賠給付金外，客戶還有哪些服務需求是保險公司沒有滿足的？ 客戶需要怎樣的團隊？ 面對保險轉型，需要重新建立和開發團隊，還是可以對現有營銷員機制進行部分轉型，或以增加營銷員收入的方法來解決？ 回答上述問題，應該立足初心，不能盲目構建生態圈。只有基于客戶的需求去建立真正的生態體系，保險公司才能和最初誕生時的“初心”保持一致。 壽險市場是否達到充分競爭 當前的市場環境給壽險公司帶來了多重挑戰和壓力，這些壓力已無法通過內生動力去避免。因此，行業相關人員有必要思考這些壓力，未來會對如何改變和影響行業發展，從而積極尋找出路。 判斷壽險市場是否充分競爭要分兩個方面： 首先是充分競爭的紅海領域。 產品回報率。中國的監管機構為保險市場提供了一個非常穩健的環境，避免了壽險產品回報率的非理性競爭，所以保險公司都在積極提升產品回報率。 在渠道費用、傭金費用、手續費方面，保險公司之間也做到了充分競爭。 壽險產品開發同質化。一旦有新產品出現，馬上就會有其他企業跟進報備。 趨同性的銷售手段。新的銷售噱頭，也會被其他企業立刻跟進，銷售手段乏善可陳。使得一些本來屬于增值服務的內容變成了“標配服務”，造成成本上升，保險公司壓力增加。 激烈的市場競爭下，留給各保險公司的時間十分緊迫，“形勢大于人”使轉型成為了必選項。保費收入的疲軟和市場潛力給轉型帶來了很大空間，而且轉型會在沒有充分競爭的市場里慢慢開花結果。 其次是沒有充分競爭的藍海領域。 多元化的市場格局。大部分的壽險公司非常同質化，不光是產品的同質化，還有品牌的同質化。壽險無論是區域市場或是某一領域的市場，都沒有做到細分，也沒有形成多元化的市場格局。 以客戶為中心，任重道遠。 生態融合。很多保險公司都在做生態融合，有的給客戶做了增值服務，或者已經加入了某個生態圈。但是，需要思考的是，保險公司是否真正做到了生態融合，還是僅把生態融合當成了營銷的噱頭。 優質的營銷團隊。以前保險公司實行的是人海戰術，耗用大量人力資源做保險營銷，但當時公司招聘的目的不是營銷人才，而是潛在客戶。以至于將營銷員的家人擴展為客戶。這種“涸澤而漁”的做法會帶來脫落率非常高的現象。而在組建優質的營銷團隊方面，大部分保險公司沒有做到充分競爭。 壽險公司的變革回報率 有研究表明，2020年至2021年，壽險公司因為受到外部壓力和疫情影響而做出的改變和產生的效果是全球性的。幾乎所有保險公司都在經歷從“短期應激性的措施”到“長期的變革”。 首先，各保險公司都在市場營銷方面加大投入，但并不是投入一塊錢就能產生一塊錢的效果。改進“投資配置”才能在短期內實現最快、有效的回報。 無論是短期或長期的變革，都需要一定的培育期。“打破生態”是投入即有回報的長期措施，甚至會帶來超額回報。 壽險公司的變革是全球性的 抓住客戶的真正痛點 首先，能夠解決客戶真正痛點的營銷手段才是可持續的。眾所周知，壽險行業要解決的是客戶與生命健康相關的難題。與此同時，保險公司還需要產品有穩定的財務回報。如果投資回報不好，無論怎樣的營銷手段也無法真正解決客戶痛點。 其次，解決“老有所養”的問題。養老是現在的熱門話題，要真正進入這個領域，保險公司無論是重資產投資還是輕資產運營，都要真正解決“老有所養”的保障，這也是客戶的真正需求，如果保險產品或者生態圈不能解決這個“真”痛點，保險產品就不可持續。 最后，解決“看病難”的問題。國內的公立醫療體系越來越完善，特別是近兩年來的醫療衛生體系改革，無論在疾病和藥品的覆蓋面，還是在大病的救治方面，都有了很好的改善。未來在共同富裕的發展前提下，醫療保障體系還會不斷地擴大范圍。客戶的真正痛點包括： 第一，醫保沒有覆蓋到的病人依然須要救治； 第二，精準醫療需要擴展到二、三線城市和偏遠農村地區； 第三，就診的便利性需要提升。 解決客戶痛點的可持續營銷手段 生命健康 保險產品穩定的財務回報 “老” 老有所養的保障 “病” 精準醫療 大病救治 就診便利（真需求還是偽需求？） 以德國的商業醫療保險的案例作為參考。德國是實施全民醫療保障的國家，實行的是強制性的社會醫療保障制度，覆蓋了大約90%以上的人口，基本的大病都囊括在內。在公平醫療全覆蓋的情況下，是否還需要購買商業醫療保險呢，且商業保險的發展空間是否受到限制？ 實際上，德國的商業醫療險不僅發展良好，而且利潤很高。在德國，商業醫療保險購買是有門檻的，人們必須達到一定的收入水平才有資格購買商業醫療保險。如果以國內紅海競爭中的保險公司經營常識的角度來看，商業醫療保險發展會受到限制。但資料顯示，德國達到購險門檻的人群中購買商業醫療保險的比例竟達到了70%以上。 德國的醫療保險之所以受到歡迎，是因為能夠解決客戶的真正痛點。在德國醫療體系非常嚴密復雜的分級診療制度下，如果客戶購買了商業醫療保險，就可以越過公立醫療制度，直接去找私立醫院的專家，并且通過保險解決費用昂貴的難題。所以德國的商業保險解決了快速、優質、精準診療的客戶痛點，可以為客戶帶來難以拒絕的生命保障和便利。 營銷員轉型不成功的根本原因 目前很多保險公司營銷員轉型不成功，主要有兩方面原因： 將營銷員作為渠道。把營銷員作為渠道還是作為公司的人才資產，這兩種方式會產生完全不同的結果。如果將營銷員作為渠道，保險公司的投入就會費用化。而當保險公司給營銷員賦能和投資，應該進行資本化。要不斷地提升資本化，才能使營銷員變成保險公司的資產和人才。 資本化投入不足。 而加大資本化的投入比重需要關注： 保險知識。真正的資本化是要讓營銷員真正地懂得保險知識，真正的理解什么是保險，有專業的訓練和價值，懂得以客戶為中心，知道該怎樣去幫客戶做規劃。 數字智商的開拓。疫情改變了許多人的行為習慣。“后疫情時代”如果營銷員沒有被賦能數字智商，將無法確保能夠在線開展更好的營銷工作，而提升拓展了營銷員的數字智商，就等于在提升保險公司的資本化水平。 跨界服務能力。保險營銷員只有為客戶解決了痛點，才會真正對客戶產生價值。可以考慮投入建立一個跨界服務的體系，比如，營銷員經過培訓后可以陪診。資本化的投入可以增加營銷員的專業能力，為其帶來新的收入來源，同時也可以真正解決客戶的痛點，從而打破壁壘。 最后非常重要的一點，就是保險公司要有保證風險底線的思維。 營銷員賦能成本“費用化”還是“資本化”
