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李伯志/文
近年來，事業單位在深化改革的大 背景下著力推進和探索業財融合的應 用，但仍面臨理念和實踐方面諸多的現 實困境。理念之困主要表現在單位管理 層對業財融合重視不夠、業財沒有雙向 融合、風險防范意識缺失，實踐之困主要 表現為人員綜合能力不足、信息系統建 設緩慢、績效管理不到位。
基于此，事業單位要想從根本上高 效推進業財融合，筆者認為需要聚焦以 下4個要點。
統一業財目標實現雙向奔赴
業財融合是一個“雙向性”事件。財 務為業務服務，業務是財務的載體。業 財融合可以從財務走向業務，也可以由 業務走向財務，或者兩者設置一個中間 目標共同邁進。
在業財融合進程中，對偏離和阻礙 業財融合目標的行為提前做好預期準備 措施，在最大限度完成目標的情況下又 能遵循工作標準，加強業財融合的規范 性、嚴謹性、合規性。
作為事業單位財務人員，應隨著業 務和技術更新迭代的速度不斷提升自身 的學習能力和綜合實力，走出知識與能 力的舒適圈，摒棄自身的專業限制，多帶
著問題去業務部門溝通交流，發揮細心 沉穩和研究摸索的精神，對業務出現的 難點潛心研究，為業務人員答疑解惑，將 財務服務更深入、更直觀、更準確、更及 時地深入到業務前端，鍛造問題解決及 應對能力，創造更高的價值。
找準業財定位重塑職能角色
業財融合常被誤認為單純的業務財 務，而真實的業財融合絕不僅限于財務 活動與業務活動相結合。完整的業務融 合包含戰略財務、業務財務和共享財務 三大部分，構成了三位一體的管理模 式。戰略財務側重于戰略目標的分解與 落實、財務管理制度建設、引導圍繞價值 創造的決策；業務財務主動滲透業務部 門，做好業務全過程支撐管理；共享財務 提供基礎數據來源，集中為業務提供核 算結算等服務。
隨著業財融合的發展，事業單位財 務的功能應不再定位為及時準確地記錄 業務財務數據等信息，而是下沉到業務 的一線發揮其管理職能。在財務與業務 相互融合滲透時，需要認識到彼此原有 的職能或責任并不能被替代或減輕，業 財融合只能在一定程度上減少風險發生 的概率、輔助業務部門做一些決策，但并 不意味著業財融合能夠無限融合，解決 所有業務在財務側的問題，事業單位需
要找準業財融合的定位和業財融合所承 擔的職能角色。
完善績效體系建立獎懲體系
在制定績效指標時，基于業財融合 的理念讓業務和財務人員均參與其中， 從定性與定量、財務與非財務等多個方 面進行平衡，選擇具有可執行力的指標， 而不是運用經驗泛泛而談。注重績效數 據的力量，找出影響績效結果的動因，用 數據指引各單位、各部門下一階段的走 向，以行業發展方向和內部戰略作為風 向標，將資源和預算切實投放在關鍵位 置，提升業財融合的效率。
良好的獎懲體系是調動員工主觀能 動性和規范不良行為的重要方式，考核結 果可以直接與個人崗位晉升、薪酬激勵相 掛鉤，充分發揮績效激勵作用。做好不同 層級信息的反饋與溝通，讓被考核者意識 到優異與不足，樹立價值標桿，加強績效 改進。績效管理是一個不斷修正和調整 的過程。業財人員可以在這過程中不斷 根據環境變化、績效結果、員工反饋等共 同研究制定更加公正、適宜的績效方案。
共享業財數據推動數智化轉型
經濟社會數字化的轉型推動了信息 技術和數據要素的深度應用，財務數字化時代逐步進入數智化時代。事業單位 應以數智化作為財務高質量發展創新的 主線，將信息化技術作為財務技術的輔 助和補充，逐步形成數智化的財務支持 體系。
一方面，事業單位可以在財務機器 人、人工智能稽核等信息化智能領域進 行探索，建設業務端到財務端的報賬體 系，將核算主體由總部下沉到部門，再 進一步下沉到單個作業，進一步細分核 算的維度和顆粒度，實現全過程流程智 能化，樹立 IT 換人的思想，做到由規范 形成智能、由數據走向價值，為業務經 營和決策等提供支撐能力。
另 一 方 面 ，建 設 財 務 智 慧 共 享 平 臺，在安全性得以保障的前提下，實現 數據的自動化采集、便捷化分析、智能 化管控以及可視化展示的功能，支持不 同層級、不同場景和不同領域的管理需 求，搭建能夠連接到 PC 端、APP 端等的靈 活度十足的可視化系統，讓業務財務數 據得以在單位內進行流轉、共享以及實 時更新，將財務信息化工具不僅作為平 臺，更是作為監督管理的“眼睛”，深挖 業財融合進程中數據和流程中的一系 列問題，提高業財融合的運轉效率，讓 事業單位從核算財務邁向價值財務、再 提升到數智財務，增強核心競爭力與價 值創造力。
（作者單位：安徽藝術學院財務處）
