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 一、海外并購后財(cái)務(wù)整合的重 要性和相關(guān)理論概述
（—）海外并購特點(diǎn)及并購流 程
企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明確并 購目的后，制定并購的規(guī)劃。海外 并購過程一般會(huì)經(jīng)歷一至兩年的時(shí) 間，從并購前的行業(yè)企業(yè)研究分析， 到并購交易結(jié)束，對被并購企業(yè)進(jìn) 行全面整合。海外并購的整個(gè)過程 中也充滿著各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。
并購的流程，無論境內(nèi)還是海 外，基本一致，都包括決策階段、 交易階段、整合階段。決策階段， 并購雙方對于并購的可行性進(jìn)行決 策，具備可行性的并購決策，經(jīng)過 雙方談判結(jié)果形成合同文本，雙方 分別經(jīng)過董事會(huì)決議、股東大會(huì)批 準(zhǔn)。交易階段，簽署并購合同，支 付并購對價(jià)，辦理并購交接。并購 后整合階段，包括戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù) 整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力 資源整合、企業(yè)文化整合等。
（二）海外并購后進(jìn)行整合協(xié) 同的重要性
并購是為了發(fā)揮雙方的協(xié)同 效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購目的。協(xié)同效應(yīng)主 要包括：共享銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，增 長收入和利潤；應(yīng)用海外被收購公 司的先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、知 識產(chǎn)權(quán)等，提升國內(nèi)企業(yè)技術(shù)；趨 近成本洼地采購或生產(chǎn)節(jié)約供應(yīng)成 本；擴(kuò)大規(guī)模，通過規(guī)模效益，降 低單位成本；整合財(cái)務(wù)資源，投入 效益更高的項(xiàng)目，提高資金使用效 率和收益等。
完成并購交易環(huán)節(jié)，不代表 并購后未來發(fā)展就會(huì)成功，還需要 雙方在市場戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、企業(yè) 文化、財(cái)務(wù)等方面的密切配合。 2013年畢馬威做了全球CFO調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)有50%以上的并購交易因?yàn)?整合不順暢，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同 效益。中外法律、文化意識、經(jīng)營 理念差異較大，海外并購比境內(nèi)并 購更復(fù)雜更具挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)海外 并購失敗的主因是并購整合不利。 因此，海外并購后進(jìn)行協(xié)同整合， 已經(jīng)得到眾多并購企業(yè)的重視。
務(wù)整合的重要價(jià)值和模式
企業(yè)并購廣義而言是對資源的 整合重組，資源包括財(cái)務(wù)資源和非 財(cái)務(wù)資源，財(cái)務(wù)資源依賴于財(cái)務(wù)整 合完成。因此制造企業(yè)完成海外并 購交易后，進(jìn)入整合階段，其中必 須進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合，是通 過財(cái)務(wù)手段整理完善并購后企業(yè)的 財(cái)務(wù)運(yùn)作，包括對保障財(cái)務(wù)管理系 統(tǒng)調(diào)整后正常運(yùn)行，也包括并購方 對被并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制。
成功的財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)并購目 標(biāo)的重要保障，但也不乏因財(cái)務(wù) 整合不利的失敗案例：上汽2005 年收購韓國雙龍汽車，用資5億美 元，被收購后雙龍汽車連年虧損， 2011年宣布破產(chǎn)保護(hù)，多方面原 因中，主要包括財(cái)務(wù)整合和文化整 合不利；TCL 2004年并購法國湯 姆遜，沒有充分進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，完 整保留了法國湯姆遜財(cái)務(wù)制度， TCL對法國湯姆遜控制失效，雙方 分歧加大，債權(quán)人訴訟不停，歐洲 業(yè)務(wù)虧損加劇。其他并購失敗案例 中，源于財(cái)務(wù)整合效果不佳的，也 屢見不鮮。相比而言，海外并購后 的財(cái)務(wù)整合，比境內(nèi)并購，面臨更
制造企業(yè)海外并購后可以選擇 的財(cái)務(wù)整合模式，通常有三種：移 植模式、保留模式、融合模式。企 業(yè)需要按照并購項(xiàng)目的具體情況選 擇最適合的財(cái)務(wù)整合方式，并在實(shí) 踐中進(jìn)行適時(shí)適配的調(diào)整。 
移植模式，對于體量較小或財(cái) 務(wù)管理不健全的被并購企業(yè)比較適 用，是把并購方的財(cái)務(wù)管理模式全 部平移植入被并購企業(yè)中，有利于 并購企業(yè)快速實(shí)施，但如果被并購 方不夠配合，沖突風(fēng)險(xiǎn)和落地難度 較大。保留模式，如果并購雙方財(cái) 務(wù)管理制度都比較完整完善，雙方 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較低，并購之后，都保 持原狀，并購企業(yè)進(jìn)行應(yīng)有的財(cái)務(wù) 監(jiān)控，被并購企業(yè)保留一定的財(cái)務(wù) 管理獨(dú)立性。融合模式，如果是不 同行業(yè)的縱向并購，或被并購企業(yè) 財(cái)務(wù)管理相對完整先進(jìn)，適當(dāng)保留 被并購企業(yè)原有財(cái)務(wù)管理中科學(xué)適 合的部分，融入部分并購方財(cái)務(wù)管 理體系，整合形成新的體系。這個(gè) 模式對雙方財(cái)務(wù)管理能力和財(cái)務(wù)專 業(yè)水平要求都比較高。
二、制造企業(yè)海外并購后進(jìn)行 財(cái)務(wù)整合的挑戰(zhàn)和問題
（-）并購整合前財(cái)務(wù)準(zhǔn)備方 面的問題
并購整合前，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備 不足的情形主要有兩種，一種是企 業(yè)在并購的決策階段和交易階段， 主要使用外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或者內(nèi)部的 投資管理部門，在完成交易后，財(cái) 務(wù)部門才開始接觸并購項(xiàng)目，了解 被并購企業(yè)。另一種情況是，財(cái)務(wù) 部門前期階段都有參與并購項(xiàng)目， 但沒有提前制定或者沒有能力制定 并購后的清晰的財(cái)務(wù)整合方案和計(jì) 劃。這樣都會(huì)導(dǎo)致接管被并購企業(yè) 財(cái)務(wù)工作后，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和節(jié) 奏，會(huì)造成并購方管理失控或并購 雙方無章可循的混亂狀態(tài)，增加并 購失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
（二）整合財(cái)務(wù)組織面對的挑 戰(zhàn)
并購后，被并購企業(yè)財(cái)務(wù)核心 人員是否能夠穩(wěn)定留任，具有不確 定性。并購企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，沒有足 夠的海外財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，沒有處理 過復(fù)雜的國際化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對被并 購方原有的經(jīng)營模式不了解，不精 通英語或被并購方所在國家語言， 溝通困難，很難將雙方公司的財(cái)務(wù) 進(jìn)行有效的整合和協(xié)同。
務(wù)管理制度的問題
整合會(huì)計(jì)報(bào)告是財(cái)務(wù)整合的 必要和基礎(chǔ)，不同國家使用的會(huì)計(jì) 準(zhǔn)則不一樣，計(jì)量模式和內(nèi)容也會(huì) 有很大差異，財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)也 會(huì)不同，眾多差異會(huì)增大財(cái)務(wù)整合 的難度。整合財(cái)務(wù)管理制度中，最 主要的資金管理制度和財(cái)務(wù)授權(quán)制 度。被并購企業(yè)對原有財(cái)務(wù)制度流 程已經(jīng)運(yùn)行多年比較固化，整合中 的改變，關(guān)系到雙方股東的權(quán)力和 利益，關(guān)系到雙方管理人員在并購 后公司的權(quán)力責(zé)任，會(huì)面臨很多博 弈和困難。
（四）制造企業(yè)財(cái)務(wù)整合中面 臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
融資風(fēng)險(xiǎn)是容易面臨的主要風(fēng) 險(xiǎn)之一，資金是最主要的財(cái)務(wù)資源， 在并購過程中，由于涉及大股東的 變動(dòng)，有可能影響公司未來的經(jīng)營 狀況，一旦目前授信銀行在交易過 程中取消或降低授信，會(huì)出現(xiàn)并購 后資金短缺影響業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和生產(chǎn)經(jīng) 營。大部分制造企業(yè)，資產(chǎn)重多、 原料密集、人工密集，如果缺少資 金購買材料和發(fā)薪，會(huì)是無米之炊 難以生產(chǎn)創(chuàng)收，還會(huì)因?yàn)楣潭ǔ杀?較高，產(chǎn)生巨大虧損。
稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司有可能存在歷 史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)到 的，或者沒有發(fā)現(xiàn)到的。有可能帶 來訴訟風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е峦顿Y后稅務(wù)成本 大幅增加。制造企業(yè)涉及的稅種相 對復(fù)雜，并購企業(yè)本國財(cái)務(wù)專家， —般難以很快完全熟悉熟練進(jìn)行海 外公司日常稅務(wù)管理。
（五）對財(cái)務(wù)整合進(jìn)行績效評
評價(jià)海外并購成功與否，需要 對并購決策、并購交易、并購整合 進(jìn)行整體評價(jià)，其中最關(guān)鍵的是海 外并購整合后的經(jīng)營結(jié)果是否實(shí)現(xiàn) 了并購目的。財(cái)務(wù)整合是并購整合 中非常重要的整合內(nèi)容，對于整合 后的經(jīng)營業(yè)績有強(qiáng)大的支撐作用。 目前對于海外并購后的財(cái)務(wù)整合進(jìn) 行績效評價(jià)的企業(yè)，還不普遍。如 何評價(jià)財(cái)務(wù)整合的績效，可量化和 不可量化的指標(biāo)，還沒有非常明確 共識。
三、制造企業(yè)海外并購后財(cái)務(wù)
整合的策略探索
并購后整合的目標(biāo)，是要并購 雙方發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，雙方企業(yè)實(shí)現(xiàn) 穩(wěn)步共同發(fā)展，整體增值。制造企 業(yè)海外并購，如果是橫向并購，被 并購企業(yè)—般還是生產(chǎn)制造企業(yè)， 相對重資產(chǎn)、重技術(shù)、更加關(guān)注成 本和人員。企業(yè)需要事先制定投后 管理整合計(jì)劃。在簽約前，要對投 后管理及整合的戰(zhàn)略充分考慮，簽 約后盡早啟動(dòng)投后整合工作，給雙
方團(tuán)隊(duì)充分了解業(yè)務(wù)充分磨合的時(shí) 間，為業(yè)務(wù)對接打好基礎(chǔ)；認(rèn)識到 境內(nèi)境外文化差異，開放心態(tài)，有 效溝通，釋放善意，贏得對方成員 的信任感和歸屬感；培養(yǎng)儲(chǔ)備國際 化人才；制定并購后長期財(cái)務(wù)目 標(biāo)。財(cái)務(wù)整合計(jì)劃更需要提前籌劃 制定。
（-）并購整合前財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)盡 早參與充分準(zhǔn)備，制定清晰的財(cái)務(wù) 整合方案
財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從并購初始就參與 項(xiàng)目，及時(shí)掌握信息。在盡職調(diào)查 階段，財(cái)務(wù)部人員加入并購團(tuán)隊(duì)，
可以提前了解標(biāo)的企業(yè)所在 國家的財(cái)稅法規(guī)、標(biāo)的企業(yè)的資產(chǎn) 負(fù)債狀況、財(cái)務(wù)管理狀況。了解這 些為并購?fù)瓿珊蟮呢?cái)務(wù)整合可以提 供很有價(jià)值的信息及整合方向，提 前為兩套財(cái)務(wù)班子和制度融合做準(zhǔn) 備。通過前期的深入工作，遵循并 購目的，結(jié)合海外經(jīng)營環(huán)境，適配 被并購企業(yè)的生產(chǎn)模式和成本管理 特點(diǎn)，明確恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理目標(biāo)， 選擇合適的財(cái)務(wù)整合模式，搭建合 理的財(cái)務(wù)管理體系。重新界定審批 授權(quán)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對被并 購企業(yè)的實(shí)現(xiàn)控制的同時(shí)，又要保 護(hù)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)人員的積極性， 在資金管理、投融資統(tǒng)籌、資產(chǎn)管 理、成本管理方面統(tǒng)一規(guī)劃，充分 發(fā)揮財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效益。（二） 融合文化進(jìn)行財(cái)務(wù)組織整合，協(xié)同 發(fā)展財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能力
需要重視財(cái)務(wù)組織整合，重視 文化融合。海外并購中，企業(yè)文化 會(huì)對并購結(jié)果起重要的影響，但又 很容易被雙方企業(yè)忽視。進(jìn)行文化 整合，積極融入被并購企業(yè)當(dāng)?shù)匚?化，減弱文化差異，尊重他們國家 的風(fēng)俗習(xí)慣，融合統(tǒng)一雙方企業(yè)的 價(jià)值觀和文化愿景，共識一致性的 企業(yè)文化。向雙方財(cái)務(wù)工作人員宣 貫一致性的企業(yè)文化，降低整合障 礙。
需要高度重視海外財(cái)務(wù)人才管 理：盡可能保留被并購企業(yè)原有財(cái) 務(wù)團(tuán)隊(duì)核心成員，消除他們的擔(dān)憂, 釋放善意，為后續(xù)的技術(shù)整合打好 基礎(chǔ)。適當(dāng)本地化，更能了解和適 應(yīng)當(dāng)?shù)刎?cái)稅環(huán)境。需要安排國內(nèi)和 海外的財(cái)務(wù)人員，定期交換學(xué)習(xí)， 提高工作能力，團(tuán)結(jié)融合成一個(gè)財(cái) 務(wù)整體。
作為并購企業(yè)，最好設(shè)置海外 財(cái)務(wù)整合專崗專人，進(jìn)行雙方密切 的協(xié)調(diào)對接，必須熟悉并購過程， 熟悉被并購企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的核心人 員。控股的并購企業(yè)盡量委派長期 的海外財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，或者融合被并 購企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人成為并購企業(yè) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。培養(yǎng)一批了解 國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、持有財(cái)務(wù)類國際認(rèn) 證資質(zhì)、能夠熟練應(yīng)用英語和當(dāng)?shù)?語言進(jìn)行工作交流的財(cái)務(wù)技術(shù)團(tuán) 隊(duì)，并培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員熟悉金融專業(yè)、 國內(nèi)外的會(huì)計(jì)核算、海關(guān)、稅務(wù)、 外匯等知識，具備綜合財(cái)務(wù)解決方 案的能力。
（三）整合會(huì)計(jì)報(bào)告和整合財(cái) 務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)管控
1. 整合會(huì)計(jì)核算及對外會(huì)計(jì)報(bào) 告。雖然并購與被并購雙方國家使 用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有可能不同，但會(huì)計(jì) 核算及對外會(huì)計(jì)報(bào)告是雙方財(cái)
務(wù)專業(yè)技術(shù)的基本職能，雙方 財(cái)務(wù)容易使用通用的專業(yè)語言來溝 通交流，能夠快速達(dá)成一致的工作 目標(biāo)。尤其對于上市公司的企業(yè)， 并購后在相應(yīng)的中報(bào)年報(bào)中需要及 時(shí)披露。可以此為契機(jī)，搭建雙方 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作界面，并購方與被 并購企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行工作對接交流， 統(tǒng)一報(bào)告時(shí)間、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng) —報(bào)告模板。接下來，以中國會(huì)計(jì) 準(zhǔn)則為框架，編制雙方會(huì)計(jì)科目的 對照關(guān)系表，并統(tǒng)一每個(gè)會(huì)計(jì)科目 的核算口徑和每套報(bào)表的具體編制 規(guī)范，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和對外會(huì)計(jì)報(bào) 告的整合。
2. 加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)職能，建立管 理會(huì)計(jì)報(bào)告。會(huì)計(jì)報(bào)告的特點(diǎn)是事 后報(bào)告，是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)專業(yè)職能。海 外并購后，需要事前事中事后全程 進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績改善， 需要加強(qiáng)中國總部和并購后的管理 會(huì)計(jì)的職能，需要建立管理會(huì)計(jì)報(bào) 告。為保證與中國總部相關(guān)財(cái)務(wù)指 標(biāo)可比，中國總部統(tǒng)一財(cái)務(wù)指標(biāo)， 并對管理會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)—規(guī)范及 合并，這有助于完善整體財(cái)務(wù)管理 報(bào)告，幫助管理者決策判斷，更好 地?fù)屨际袌觯晟茋H化戰(zhàn)略布局， 實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值。
3. 需要重視整合財(cái)務(wù)信息系 統(tǒng)。管理資源中，很重要的是信息 資源，雙方的信息系統(tǒng)如果容易整 合是最利于并購后管理的，也有很 多情形是短期內(nèi)難以整合信息系 統(tǒng)。并購方財(cái)務(wù)部門要與信息部門 協(xié)同，深入了解被并購企業(yè)信息系 統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)即時(shí)獲取關(guān)于財(cái)務(wù)信息的 流轉(zhuǎn)內(nèi)容、并利用信息系統(tǒng)進(jìn)行財(cái) 務(wù)數(shù)據(jù)分析等財(cái)務(wù)管理職能，建立 海外財(cái)務(wù)信息溝通渠道，及時(shí)掌握 重大財(cái)務(wù)指標(biāo)變化，提升信息掌控 時(shí)效和跨境財(cái)務(wù)管理水平。
4, 建立整合后的資金管理制度 是重頭戲。對于控股的海外被并購 公司，可以進(jìn)行資金的強(qiáng)管控。建 立資金管理制度，明確投資融資的 審批權(quán)限，明確經(jīng)營性資金支付的 審批權(quán)限，加強(qiáng)資金鏈管控，通過 信息系統(tǒng)了解資金流動(dòng)情況，開通 銀行賬戶要嚴(yán)格審批，對銀行賬戶 進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管。
5. 建立整合后的財(cái)務(wù)授權(quán)制 度。在海外并購業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管控方 面，需要根據(jù)具體情況，在"授權(quán)" 與"集權(quán)'’之間尋找到平衡。
建立中國總部管理層、總部職 能部門、海外子公司之間的財(cái)務(wù)事 項(xiàng)的分層授權(quán)體系，明確各級的財(cái) 務(wù)事項(xiàng)管理責(zé)任與權(quán)限范圍，使得 企業(yè)合并后并購雙方能保持順暢高 效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過匯報(bào)與授權(quán)工作機(jī)制， 連接分散的管理組織，權(quán)責(zé)清晰， 提高財(cái)務(wù)整合績效及企業(yè)運(yùn)營管理 效率。
（四）積極應(yīng)對制造企業(yè)財(cái)務(wù) 整合面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)
融資風(fēng)險(xiǎn)，主要是原有授信銀 行有可能因?yàn)榇蠊蓶|變化，取消或 者減少了授信額度。這就需要財(cái)務(wù) 團(tuán)隊(duì)提前做預(yù)案，一方面落實(shí)償債 能力，穩(wěn)定現(xiàn)有授信銀行的合作； 一方面尋源多方合作金融機(jī)構(gòu)；同 時(shí)準(zhǔn)備自有資金用于并購后啟動(dòng)。 制造業(yè)一般資產(chǎn)較重，有土地廠房 生產(chǎn)設(shè)備，因?yàn)槿谫Y可以適當(dāng)提供 抵押給銀行，提高融資機(jī)會(huì)。
稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要聘請當(dāng)?shù)芈蓭?事務(wù)所及國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所減少歷 史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，稅務(wù)盡職調(diào)查工作的 重點(diǎn)包括挖掘歷史稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，要在 并購協(xié)議中明確原股東對歷史稅務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任。整合后，一旦發(fā)生稅 務(wù)稽查確定了稅務(wù)違法違規(guī)事項(xiàng)， 產(chǎn)生補(bǔ)繳稅款和罰款滯納金，要及 時(shí)通過法律手段聯(lián)系原股東承擔(dān)， 減少并購企業(yè)損失。稅務(wù)職能，具 有較強(qiáng)的國家地域特點(diǎn)，中國并購 企業(yè)的稅務(wù)專家很難在短時(shí)間內(nèi)深 度熟悉被并購企業(yè)所在國家的稅 法，也難以應(yīng)對把握這個(gè)國家對企 業(yè)稅務(wù)管理的要求，需要通過本地 化的稅務(wù)會(huì)計(jì)和當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)師事務(wù) 所，在稅務(wù)職能方面補(bǔ)齊并購企業(yè) 的短板。
財(cái)務(wù)整合過程中還需要應(yīng)對其 他各種風(fēng)險(xiǎn)，以保證整合平穩(wěn)過渡， 最終實(shí)現(xiàn)并購的初始目標(biāo)。
（五）對企業(yè)海外并購財(cái)務(wù)整 合進(jìn)行績效評價(jià)，保障并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 首先，對財(cái)務(wù)整合要完成的重 要工作和基礎(chǔ)建設(shè)，定性定量評價(jià) 進(jìn)度和輸出結(jié)果：例如，財(cái)務(wù)整合 方案計(jì)劃完成率，完成并購資產(chǎn)的 價(jià)格分配、完成公開報(bào)表的合規(guī)披 露、完成并購后財(cái)務(wù)功能順利運(yùn)轉(zhuǎn) 的制度流程、落實(shí)海外財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)能 力建設(shè)方案，開展全面預(yù)算管理、 開展目標(biāo)成本管理等。
其次，選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)，定期評 價(jià)財(cái)務(wù)資源配置管理的情況。例如， 財(cái)務(wù)整合的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在企
業(yè)償債能力提高，可以選擇資產(chǎn)負(fù) 債率指標(biāo)和現(xiàn)金比率指標(biāo)，定期跟 蹤評價(jià)資產(chǎn)負(fù)債率是否降低，資金 鏈?zhǔn)欠窬邆浞€(wěn)定性。著眼長期發(fā)展， 并購整合帶來正向現(xiàn)金流，會(huì)對績 效的提升起到積極作用，可以有效 維護(hù)股東權(quán)益，提升企業(yè)的品牌價(jià) 值和全球知名度，達(dá)成并購目標(biāo)。
四、總結(jié)
綜上所述，中國制造企業(yè)進(jìn)行 海外收購，是否成功，不完全取決 于成功簽約交割，這僅僅是第一步， 能否與海外被并購企業(yè)順利整合并 且產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)， 是并購成功的最終評判標(biāo)準(zhǔn)。
需要充分認(rèn)識和重視，企業(yè)財(cái) 務(wù)需要具備優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)整合能力， 整合后的行為不應(yīng)削減企業(yè)原有財(cái) 務(wù)優(yōu)勢，而是通過財(cái)務(wù)整合增強(qiáng)雙 方的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)管理能力，同 時(shí)實(shí)現(xiàn)并購后的總部財(cái)務(wù)管控和財(cái) 務(wù)支持。企業(yè)如果提前準(zhǔn)備好國際 化的財(cái)務(wù)能力，構(gòu)建合理的財(cái)務(wù)整 合方案，財(cái)務(wù)整合過程會(huì)平穩(wěn)順利。 財(cái)務(wù)整合中面臨的挑戰(zhàn)和困難，有 可以借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也需要企業(yè) 根據(jù)自身情況在實(shí)踐中不斷總結(jié)發(fā) 現(xiàn)，不斷完善積累。高效科學(xué)的財(cái) 務(wù)整合可以幫助企業(yè)在海外并購后 高效運(yùn)營獲得效益，實(shí)現(xiàn)雙方并購 戰(zhàn)略效果最優(yōu)化，并購后更加國際 化的長遠(yuǎn)健康發(fā)展！
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