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中國水利水電八局/程 罕
建筑行業具有項目分布廣、管理難度大等特點，這導致該行業實現業財融合難度較高。財務共享模式引入計算機的“事件驅動”概念，建立基于業務單據驅動的一體化處理流程，使財務數據和實際業務融為一體。本文從基礎數據管理、流程管理、合同管理成本管理及財務轉型方面對財務共享模式下建筑行業的業財融合實施策略進行梳理和歸納，提出了數據管理、流程優化、財務轉型等方面的建議，所得成果對同行業集團提升企業管理水平及經濟效益有一定參考意義。
1 業財融合對企業的價值
1.1 防范經營風險。
加強控制監督與防范風險是財務的重要職能，財務管理工作對企業生產經營主要環節實施完整、閉合、嚴格、有效的控制監督，找出內部控制、風險管理的薄弱環節并予以改進。財務管理工作必須與業務工作協同運作，才能將管控職能延伸到企業經營活動的全過程，特別是資金、合同結算等關鍵業務環節，從而實現控制監督和防范風險的目標。因此，要防范企業經營風險，必須依靠業財融合，將財務視角延伸至業務前端，財務工作由事后變為事前，由被動反饋變為主動管控。
1.2 提升管理水平。
建筑行業的諸多特點導致事后會計核算模式使財務與業務之間信息脫節，企業管理制度與政策無法執行到位，也很難有效實施事前和事中監控。業財融合能打通各業務部門與財務部門之間的壁壘，使各項經濟業務符合公司管理制度及財務制度的要求，在業務環節執行與財務環節同樣嚴格的制度與標準，有助于企業各項管理制度的執行與落地，極大提升企業管理水平。
1.3 提升經濟效益。
財務工作與業務工作聯系不夠密切，企業生產經營各環節的生產要素、成本費用、經營風險、市場變化等信息無法及時、準確地翻譯成財務語言，并提供給決策者，這導致企業資源不能高效配置和運用，財務管理的價值分析與控制職能很難充分發揮作用。業財融合充分協調各業務部門與財務部門之間的配合度，使財務部門更深入、高效地參與到企業經營活動前端，了解更真實、充分的業務信息，解讀財務數據背后的業務場景，為決策者提供更加貼合企業實際經營狀況的財務分析，提高企業經營靈活性，最終提升企業經濟效益。
2 業財融合的實現方法。
隨著近幾年信息技術飛速發展，云計算、大數據、移動互聯等新技術層出不窮，企業管理模式更是不斷創新，這都從技術層面上為企業實現業財融合提供了有效手段。其中，財務管理新模式財務共享的出現，更是為業財融合開啟了新篇章。
業財融合前提下財務共享的基本思想是，在包括網絡、數據庫、管理軟件平臺等要素的IT環境下，將企業經營中的業務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，引入計算機的“事件驅動”概念，建立基于業務單據驅動的一體化處理流程，使財務數據和實際業務融為一體。在這一指導思想下，將企業的經營信息劃分為若干類型的業務事件。當業務事件發生時，利用單據驅動來記錄業務，按既定的業務和信息處理規則，將企業的財務、業務和管理信息集中于一個數據庫。業務數據在系統中經過網上報賬、往來管理或項目核算等模塊處理以后，轉化成為財務數據，再由共享中心財務人員稽核后，最終生成總賬數據，同時在各分支模塊形成需要的統計管理臺賬。具有數據使用權的各類授權人員查閱所需信息，最大限度地實現數據共享，實時控制經濟業務。
在業財融合思想的指導下，實施財務共享只是起點，關注流程優化和流程再造，注重推動企業標準化建設和資源整合，通過將現有的程式化、標準化的財務工作集中在一起統一處理，將更多的財務人員分散到業務端，為業務部門提供更優質的財務管理服務，優化企業管理模式、降低管理成本、提升工作效率，最終實現業財融合才是最終目的。
3 財務共享模式下的業財融合實施策略
3.1 數據管理是基礎。
企業不斷探索新的信息化管理模式，業務部門與財務部門使用了越來越多的信息化系統。但因人員理解偏差、各部門數據質量不統一等因素，各系統間存在嚴重的數據冗余、數據不一致等問題，導致各業務部門之間、業務部門與財務部門間數據無法共享。
財務共享的基本理念之一就是數據共享，通過一套統一的數據管理系統，清晰定義企業基礎數據，統一基礎數據的數據源、數據標準、數據加工及流轉過程，大大提高數據輸出質量，將各業務系統與財務共享平臺進行數據集成，打通數據聯通的最后一公里，實現基礎數據一次錄入全程使用，最大限度地實現公司內部數據信息的全面共享，貫通整合企業內外部數據、上下游數據，打通所有網絡，形成業務、財務數據信息閉環。
3.2 流程管理是起點。
標準化的流程管理是業財融合的起點。由于人員素質不均衡、理解有偏差等因素，同一經濟事項在不同業務單元的處理流程大相徑庭，這顯著降低了企業管理效率。通過標準化的流程管理，企業內部建立以流程為中心的管理模式，改變傳統金字塔形的組織結構，能有效解決層級復雜、條塊分割、效率低下等問題，打破部門之間的壁壘，加強橫向溝通，減少管理層次，使企業的組織模式呈現扁平化。
財務共享的重要內容之一就是流程標準化。標準化流程管理實質是流程再造，前提是管理制度的標準化及全面、精細的業務流程梳理。全面調研各級業務部門及財務部門后確定企業主要流程，根據業務實際，清晰界定需規范化管理的業務范圍和管理內容，將類型相似的流程做整合，細化流程責任人、流程處理時間、流程權限和流程要達成的目標，解析流程現狀是否合理、是否滿足業務需求，明確流程參與人的職責，定位流程關鍵點，嵌入管理制度及獎懲措施，并酌情進行流程優化。圍繞企業主要業務及職能，采用理論結合實際、定性與定量相結合的方法，對崗位職責、制度管理、業務流程和表單管理等進行分析，構建規范化流程管理體系，推進規范化管理制度落地，真正實現凡事有規可依、凡事有人負責。
3.3 合同管理是主線。
合同管理不規范一直是建筑行業管理痛點，由此導致合同違規簽訂，甚至超結、超付等情況層出不窮，給企業帶來了巨大的經營風險。
業財融合模式下的財務共享以合同管理為主線，財務共享平臺與前端的ERP系統做數據集成，實現了項目合同管理從招標到評審、簽訂以及后續的結算與支付全流程的信息閉環，并實現合同管理全過程透明化、陽光化，為企業規避合同風險。在招標、評審與簽訂環節，客商基礎數據管理給企業提供了充分的信息資源，有助于判斷供應商和分包商的信譽、資質等是否符合要求，從而選擇可靠的合作伙伴，降低合同違約風險；同時，基于標準化流程管理，專職合同管理人員能夠根據企業標準化的合同管理制度對合同的量、價進行專業性評估，有效彌補項目合同管理人員經驗不足的缺點。在合同結算與支付環節，信息系統流程中嵌入了嚴格的控制條件，通過項目、分子公司、財務共享中心人員的分級審批與稽核，真正實現“無合同不結算，無結算不支付”，從源頭上杜絕合同超結、超付的現象，大大降低企業的經營風險。
3.4 成本管理是龍頭。
企業工作的各方面都與成本管理相關，成本管理也是財務與業務聯系的主紐帶。財務共享建設為成本經濟化和價值分析等提供途徑，通過成本管理流程再造，成本管理從原來的基于經驗、歷史數據的控制模式，轉變為基于預算目標、市場需求和價值分析的控制模式。實施財務共享后，成本管理重心將前移至產生源頭，在采購、存貨管理、成本投入等各個生產經營環節中貫徹“全過程控制、全員參與”的成本控制要求，從小處入手，在業務流程中建立成本壓力傳遞機制，通過全生命周期、全工作流程的成本管理手段，形成閉環的控制體系，逐步建立“成本預算落實、責任到人、控制到位、信息暢通、嚴格考核、管理閉環”的新型成本管理模式，使成本控制水平的不斷提高，從而有效引領業財融合的發展。
3.5 財務轉型是保障。
財務共享實施后，重復性高、勞動密集的核算業務轉移至財務共享中心，財務人員從繁瑣的日常工作中抽身，將精力投入到價值更高的財務管理工作當中，轉型類別包括業務財務、共享財務與戰略財務。
業務財務是業務行為的規范者，也是企業實現業財融合最重要的角色之一。其負責深度參與企業價值鏈各個環節，協調業務單元的財務運營，承擔管理制度執行與落地、外部關系維護、財務報表合規、現金流平衡、債權催收、資金計劃制定與執行等管控職能；還將分析業務單位的財務支持需求，把財務管理融入企業價值鏈的各個環節，使財務共享服務中心提供的財務數據轉變為有效的財務信息，并及時傳遞給相關決策者。
共享財務不僅是標準化核算工作的執行者，更是企業不規范經濟業務的終結者，為戰略財務與業務財務同時提供專業化財務管理支持和分析服務。
戰略財務專注于財務管理范疇，側重于企業戰略財務管理，以外部信息為關注重點，旨在取得公司長期戰略競爭優勢，提高企業市場競爭力。
