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在中國制造業歷經風云巨變之時， 更多管理會計界“實踐派”的先行者們也 開始思考：在大數據時代下，企業怎樣通 過推動管理會計進程，從而有效地管理 日益復雜的企業層級與業務鏈條，確保 企業整體運營質量效益更優，在激烈的 行業角逐中站穩腳跟。近日，徐工集團 工程機械股份有限公司（下稱“徐工” ） CFO吳江龍在接受記者采訪時給出了 他的答案。 吳江龍認為，進入互聯網、大數據時 代，日新月異的創新與變革給企業管理 創新提出了新的更高要求。徐工作為國 有大型企業集團的代表，多年來持續推 進思維模式創新和管理實踐創新，構建 起以大數據為支撐的集團型企業財務運 營與內部控制體系，并在全集團范圍內 得到了有效的實施和認可。 徐工這一體系模式以遠景和戰略為 頂，以組織和人員管控為脊，通過以預算 管控為主的大數據、資金、績效、預警和 內控六大運營管控支柱體系，確立價值 創造基本導向，促進企業戰略目標順利 落地，發揮大數據信息化的平臺優勢， 構 建起信息管理縱向集成到底、橫向管控 到邊、實現閉環管控的格局框架，有力支 撐了徐工集團的跨越式發展。 “343”預算管控：打通管理閉環
制造業是立國之本。數字化、智能 化是制造業發展的新動能。如何樹立與 智能化時代與時俱進的企業發展生命 線，成為近年來制造業最為關心的轉型 升級核心問題。 作為中國工程機械產業的開拓者和 奠基者，徐工抓住中國裝備產業發展黃 金周期的歷史機遇，加快公司改革調整 和國際化進程，快速發展為中國工程機 械行業規模大、產品系列齊全、頗具競爭 力和影響力的企業集團。 徐工以全面預算管理為載體，注入 經營思想、經營理念和經營方針，以“業 財融合”為導向，形成了集團獨特的 “343”經營管理模式。 吳江龍介紹說，所謂“343”經營模 式，第一個“3”是指“3個更加注重”，即 在對目標進行分類分級時，更加注重經 濟增長的質量和效率、體系運行的效率 和務實、產品技術的先進性和可靠性。 “4”是指集團在“十三五”時期堅持的國 際化、精益化、補短板和可持續的“四大 發展理念”。四大理念貫穿于從戰略規 劃到計劃、從計劃到預算、從執行監控、 分析到考核評價這個閉環當中。第二個 “3”是全面對標、全面推新、全面提升“3 個全面” ， 以此提升標準化、規范化、流程 化、制度化和信息化等基本能力。 徐工“343”全面預算管理體系，打
通戰略規劃——預算計劃——執行監控 ——分析改進——考核評價的管理閉 環，促進集團——事業部——分子公司 ——部門——員工的目標和行動的協同 落地。無縫承接戰略目標、優化資源配 置；深入推進作業成本、細化活動預算； 細化分解平衡計分卡、促進決策對接； 關 鍵環節強化內控、實現標準統一。 吳江龍的財務創新《 “343”經營模式 下的全面預算管理體系》曾榮獲全球特 許管理會計師（CGMA） “最佳管理會計 實踐”大獎。 “徐工財務運營管理模式既是對自 身改革發展實踐的系統總結，更是對集 團企業財務運營管理實踐的理論創新， 不僅具有理論創新意義，而且適應實踐 需求、具有較強的實踐復制推廣價值。” 吳江龍稱。
資金管控因時順勢變更 績效管控貼近“四個平衡”
吳江龍介紹說：徐工的資金管控先 后經歷了3個階段，從最先的建立資金 集中制度到完善資金集中管理信息平臺 再到成立財務公司。如今，徐工以財務 公司為樞紐為子公司提供金融服務，實 現內部借貸的市場化管理，推進金融租 賃等業務的發展。徐工財務公司連續3 年獲得財務公司協會行業評級和銀監局 監管評級雙A級榮譽，各項業務管理水 平邁上新臺階。 徐工立足國際化戰略，結合行業特 點，在資金管控上重點持續推進集團外 幣融資體系優化升級，縱深推進對海外 公司經營銷售及風險管理金融支撐體系 建設，逐步推進本外幣資金全球一體化管 理體系建設，豐富國際金融產品及渠道。 在轉型升級的關鍵時期，徐工結合 自身發展特點，總結經驗與教訓，強補短 板，適時提出“國際化、精益化、補短板、 可持續”經營理念，對戰略思想指導體系 進行變革，推動集團實現了內涵式增長 和質量效益型發展。根據集團戰略要 求，強化自上而下的績效目標分解體系， 遵循績效指標制定 “目標管理（SMART）” 原則設計指標結構和管理層級，通過關 鍵成功因素分析（KSF）將戰略目標展開 為集團關鍵績效指標，指標包含國際化、 精益化、補短板、學習與發展4個績效維 度，并結合分、子公司細分戰略目標、運 營情況完成經營目標責任狀和關鍵成功 因素分解計劃制定。 吳江龍認為，有效的風險預警與控
制機制也是運營管控體系的重要組成部 分，起到“大廈支柱”的作用。徐工依托 信息管理平臺，通過建立和完善企業財 務預警機制，設計信息化預警流程，構建 預警體系和及時預警模型，編制預警評 分表深挖風險成因，對企業實施了有效 的風險管理。
內控制度體現價值有效 大數據平臺深度兩化融合
吳江龍提到，徐工建立了基于全價 值鏈的動態立體內控體系，實現“人人參 與內控、人人受到內控、控制與被控制都 要圍繞價值制度化運行”目標。通過完 善內控組織架構、建立價值管理機制、發 揮企業文化作用、開展有效自我評價、建 立國際化標準5個方面，有效推動了主 業優勢穩步提升、集團全價值鏈增值、集 團戰略目標落地以及決策的高效協同， 切實促進了管理會計從控制職能向價值 提升職能的轉型。 近年來，吳江龍力推“大型裝備制造 企業經營魔方管控信息化應用軟件系 統”項目，創建了管理技術、信息化技術 和制造技術深度融合的立體動態管控體 系，形成基于大數據的多維度商業智能 分析平臺，通過移動終端圖形化展示分 析結果、科學輔助決策，增強了從集團到 分子公司管理的可視化，有力支持了企 業的績效考核和經營決策，全面提高了 企業綜合競爭能力。 通過大數據平臺的實施，企業分析 決策速度大幅提升，徐工集團的運營成 本大幅降低，客戶滿意率也從92%提升 到現在的96%。
