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G公司是一家注冊在香港的民營企 業，主營業務是集裝箱貿易和租賃，年銷 售額在2000萬美元左右。它的業務模式 就是通過向國內的大型集裝箱生產廠商 集中下訂單，以批發價格獲得高質量的集 裝箱，并以零售方式銷往歐洲、北美洲和 拉丁美洲等市場。 從2011年起，全球航運業遇到了巨 大的挑戰，國際金融危機給航運業帶來的 滯后影響逐步顯現，被稱作航運業風向標 的波羅的海指數大幅下挫， G公司的經營 也因此遇到困難。
現金流捉襟見肘
相對于市場上諸多中小競爭者而 言， G公司的競爭優勢在于低成本采購 和其穩步發展的海外市場開發。一方 面， G公司擁有一定的資金優勢，在這個 重資本投入的行業中，能夠直接和生產 廠商維持良好的合作關系，集中下訂單 生產，降低了單位成本。另一方面，它在 美國和歐洲設立了5家合營企業，以開 拓當地市場。在5家合營企業中， G公司 占股60%，當地股東及管理層占股40%。 這些海外股東和管理層都是擁有20年以 上行業經驗，對當地市場和客戶非常熟 悉的本土人士。 G公司作為這些合營公司的最大供 應商，提供相對寬松的信用政策，給予各 方面的資金支持，幫助它們開拓當地市 場。此外，這些合營企業的管理層對公司 日常管理具有很大的決策權，集團內并沒 有很多規范化的內控政策來對這些合營 企業進行統一管理。 在航運業低迷的大背景下， G公司也 未能幸免，遇到了各種經營上的困難，特 別是現金流捉襟見肘。公司的創始人和 CEO張先生為了幫助企業渡過難關，積 極地在資本市場上尋找新的投資方。
面臨五大棘手問題
為了能夠盡快找到新的投資者并使 整個交易過程更為順利，胡先生受聘成為 企業的高級財務經理。此時擺在他面前 的是諸多非常棘手的問題。 一是集團內部各公司缺少統一的財 務會計政策和處理規則。各家海外合營 公司的規模相對較小，為了減少成本支 出，紛紛把財務會計工作外包，由當地的 會計師事務所代理記賬，編制財務報表。 由于各個國家的相關政策均不相同，而每 家事務所提供服務的質量也參差不齊，加 之不同語言環境等因素，直接導致各家合 營公司的財務報告質量參差不齊，錯誤和 誤解時有發生，無法及時公允準確地反映 企業的實際財務狀況和經營成果。 二是集團內部缺少授權管理。設立 這些合營企業之初，張先生的工作重心是 銷售業務的增長，而把日常運營和管理完 全交給了當地的管理層，導致當地管理層 的權力過大，各項運營管理費用居高不 下。在行業不景氣、收入下滑的背景下，
高費用對利潤的侵蝕格外醒目。 三是重要的業務循環缺少風險控 制。美國合營公司的董事為了提升銷售 業績，在信用報告缺失的情況下，未經總 部批準，擅自和巴西的一家船運公司簽訂 了大額的賒銷合同。交易之后的幾個月 里，巴西貨幣雷亞爾對美元大幅貶值，直 接導致客戶無力償付全部款項，使得美國 合營公司面臨重大的應收賬款壞賬風 險。潛在的壞賬損失金額甚至超過了該 美國公司過去2年的凈利潤，給企業帶來 了巨大的損失和資金壓力。 四是總公司與合營企業之間應收賬款 的賬齡較長。通過檢查總公司與各合營公 司之間的往來款項，胡先生發現G公司的 應收賬款周轉天數非常高。盡管公司答應 給予海外合營公司相對寬松的信用條件， 合同中的回款時間為90天，但在實際操
作中，這些應收賬款的周轉天數絕大多數 都超過了90天，有的甚至超過了180天。 通過和總部銷售人員的溝通，胡先生 發現他們并沒有把這些合營公司“當外 人”，認為自己集團的關聯企業不存在壞 賬風險，沒有追討的必要，反而更積極地 向他們賒銷產品，以完成自己的業績指 標。而在和海外合營公司的溝通中，胡先 生也可以感受到，他們把這些逾期應付款 項理所當然地當成了總公司對他們的“扶 持”。這樣一來， G公司不得不承擔非常 大的資金壓力，在其流動性也每況愈下， 眼下行業不景氣更是雪上加霜。 五是合營企業管理層和總公司管理 層之間存在一系列的矛盾沖突。在和海 外公司的管理層進行溝通之后，胡先生發 現自己面臨的問題不僅是內控和業務的 問題，文化與利益的沖突在海外公司和總 公司之間造成了諸多誤解和不快。合營 企業都認為中國總公司的管理層并不真 正了解他們的困難和狀況，總是在銷售上 施加各種壓力，如今又以加強內控管理為 由，迫使他們放棄對公司日常運營的部分 決策權，這讓他們非常失望。而總部的管 理層迫切希望改變現在的放權管理模式， 加強對這些海外公司的控制。因此，雙方 的矛盾愈演愈烈。
推出資金池制度
作為一名財務管理工作者，胡先生需 要在有限的時間內，采取行之有效的措 施，解決企業面臨的實際問題。在實際工 作中，推行變革性的措施并不簡單，一方
面需要確保這些措施設計合理，能夠立竿 見影地起到預期效果；另一方面，變革勢 必會觸動到現有各方的利益，如何確保這 些措施的有效落實也是一大難題。 胡先生結合公司的實際情況，推出了 資金池這一制度，作為解企業燃眉之急的 變革。集團的資金池建立在G公司的開 戶行，與各合營公司的開戶行合作，只要 銀行賬戶上超過一定金額的資金都會自 動轉入該資金池中，在總公司進行統一管 理，其作用在于：集中化的資金管理有助 于提升資金使用效率，在集團層面可以把 優先的資金投入回報率更高的項目中；增 強企業融資過程中的議價能力，降低資金 成本；在集團內規范現金流和往來款項的 管理，減少關聯方長賬齡的情況，緩解總 公司資金壓力。 顯而易見，這個變革雖然在集團層面 能起到積極的作用，但一開始并不為合營 公司的管理層所接受。為了得到各方支 持，確保這些變革的落實，針對不同合營 公司的一系列針對性措施也逐步推進。 比如，擁有新業務增長點但苦于缺少資金 支持的英國公司，資金池能滿足他們開展 新業務的需求；美國公司需要總公司的支 持以完成債務重組，而資金池能在這個過 程中起到實質性的作用等。 經過將近1年的設計、協商、與各地 銀行稅務法務的對接，包括資金池在內的 一系列內控措施在 G集團內逐步上線， 對這家民營企業的管理方式和管理層對 財務作用的理解進行了一次顛覆性的變 革。規范化的內控管理也最終幫助企業 順利完成融資，進一步擴大了經營規模。
