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● 蘭海洋
一、為什么大型企業集團財務要轉型
財務轉型的原因之一在于企業集 團在發展的初期總想追求擴大規模搶 占市場，形成一股獨大的局面，爭取 在市場中占有主導地位。然而隨著規 模的不斷擴大，職能部室劃分越來越 精細，職能分工有效的提高專業化水 平和工作效率。但是隨著規模的不斷 擴大，產業類型及管理層級的增多， 容易形成管理壁壘，各層級受管理目 標的影響往往從自身利益出發，做出 有悖于企業整體利益的決策。信息不 對稱、溝通不順暢、缺乏統一的流程、 母子公司間缺乏管控力度等問題隨著 企業集團的不斷擴大而逐步凸顯，為 避免或減輕業財管理脫節所給企業發 展所帶來的掣肘，財務部門要轉變被 動的部室職能觀念，主動嵌入業務前 端，加強與業務部門的溝通，增強對 業務知識的了解，做到業財協同，提 高企業精細化管理水平。 財務轉型的原因之二在于企業集 團財務人員的現狀難以滿足管理者價 值管理的需求及降低成本的要求。傳統的財務人員注重于利用用友、NC等 技術手段自動生成各項財務報表，而 對于報表數據的準確性，企業經濟形 勢的走勢，各項關鍵指標變動的解釋 分析，往往不夠重視。加之信息手段 的落后，傳統財務人員忙于核算日常 事務，如發票的審核、合同的核對、 審批流程的分析、網銀操作劃款及確 定支出是否在預算指標內等重復性工 作，使得財務人員無暇顧及管理者的 決策需求，更難以實現對業務活動的 全過程監督。于是在財務領域，傳統 財務的弊端愈發凸顯：第一，財務管 理沒有與企業戰略目標相互結合。第 二，財務與經營業務相互分離。第三， 分散式的財務核算組織效率低下，成 本高昂，并且缺乏對業務的支持和戰 略推進能力，缺乏對基層業務單位及 子公司的管控能力。第四，重核算輕 管理，重事后，輕事前事中，重數據 輕信息，重報告輕分析。這些使得傳 統財務要向更高層級業務型財務與戰 略型財務轉型。 二、基于業財融合背景下財務轉型的必要性
（一）業務和財務融合是提升財務 管理水平的基礎 傳統企業集團，財務工作更注重 財務核算職能，反映企業經營效益、 經營成果，而諸如預測、決策的職能 很少有發揮作用的空間。究其原因， 主要是財務部門將更多的精力用在內 部核算、資金管控、統計、匯總數 據、對外上報各種口徑財務專項報告 以及應付各種檢查。導致沒有精力去 加強與業務部門的溝通，了解業務實 質。以項目投資管理為例，領導層希 望財務部門能夠制定出一套完整的經 濟可行性分析，這就需要財務部門深 入項目研究，對獲取的數據進行深層 次分析，與工程等部門協調，參與整 個項目規劃過程，了解經濟發展趨勢， 預測經營效益、投資收益率等關鍵指 標。而現有情況下，往往是為了滿足 上報上級單位立項審批需要，按照一 定的投資收益率反推價格，致使經濟 可行性分析對決策層來說毫無參考價 值，更多的是從項目的必要性、安全性、 整體規劃等方面去決策。加強財務與業務的融合，使得財務人員對業務的 經濟實質有更深刻的了解，這樣，財 務管理工作才能有的放矢，財務分析、 預測才能從業務的角度出發對財務數 據的變化進行合理分析，做到事前、 事中、事后多方位財務管理，從被動 反應經濟結果到主動預測經營狀況。
（二）業務和財務融合是企業強化 風險預警和防范的需要 大型企業集團隨著業務的不斷拓 展，企業的機構數量也在不斷增長， 管理幅度增寬的同時加大了管控風險， 如資金管控風險、債務風險、內部控 制風險等，因此企業需建立一套完整 的風險預警機制予以應對，而業務與 財務的融合能夠進一步增強風險預警 機制的發揮。通過財務部門參與業務 部門管理，及時獲取業務數據，準確 預測經營效益，把控預算執行情況， 形成有效監督職能；充分了解業務實 質，有助于幫助業務部門更好的評估 潛在的資金風險，合理預測現金流， 制定切合實際的融資方式，降低融資 成本、防范債務風險；在指標分析過 程中，不再是僅僅以簡單的硬性財務 指標分析，而是根據企業業務形態， 制定出與經營業務密切相關經濟指標， 如燃氣企業的財務分析要增加對燃氣 差率的分析，使得財務分析更具有決 策價值；隨著政府政策的變化，財務 管理方式也應隨之調整，如供熱企業 供熱工程配套費收入模式的轉變，需 要財務人員重新測算盈虧平衡點，在 激烈的市場經營環境中如何搶占市場、 如何實現盈利，都應事先做好預判。
（三）財務和業務融合才能實現價 值管理的最大化 企業價值最大化是每個企業經 營的目標，也是在當前市場經營體制
下利于不敗之地的法寶，價值管理也 是財務管理工作的一項重要原則。某 國有能源集團承擔著天津市供氣、供 熱等關系到民生的產業，面對居民用 氣價格長期倒掛的局面，采暖季需大 量購進高價氣長期虧損的局面，企業 要想實現持續經營必須合理、準確估 計經營效益，最大限度控制采購成本、 各項費用、融資成本等，積極爭取各 項財政補貼，加大對科技創新的投入， 改變一成不變的經營模式，保持資本 結構在合理比例控制債務風險。當業 務部門進行經營決策時，財務部門可 以發揮特有的對成本和效益的敏感性， 通過預測、測算等方式，提供有關決 策的詳實數據。如施工企業全面實行 完工百分比法確認工程收入、成本、 毛利，通過財務部門與業務部門的對 接，對工程項目的收益做到實時更新， 及時反應各項目的收入、成本、毛利， 對企業經營決策提供更加精確的數據 支撐。財務與業務的融合使得企業價 值最大化管理目標成為可能。
三、基于業財融合背景下財務轉 型的實現路徑
（一）業財融合始于財務共享信息 系統建設 財務共享信息系統建設是業財融 合的起點，也是財務人員從核算型財 務向管理型財務轉型的開始，其建設 與完善有利于業財融合的實現。某國 有能源集團構建財務共享信息系統的 建設目標為： 第一，降低會計核算成本、提 升財務信息質量、提高工作效率。集 團下發了多項財務制度，包括《會計 基礎工作規范》《會計核算標準》《收 入成本確認標準》等多項與財務核算
相關制度，但在執行過程中，發現很 多企業并未按照上述標準執行，導致 財務數據缺乏真實性、完整性。通過 構建統一的財務共享服務平臺，一方 面大大節約會計核算人員的數量，集 團部分下屬企業涉及清算、注銷等改 革任務處于停滯狀態，若仍按企業單 獨設立財務部門，至少需要出納、制單、 審核等會計崗位，占用人力資源。通 過構建統一財務共享服務平臺，對部 分改革企業進行人員整合，降低人員 成本，下一步將會把更多的企業納入 共享服務平臺，通過信息系統對同類 業務確定相同的核算標準、使用相同 的核算科目，確保相關制度有效落實 與執行，提高核算效率，節約會計核 算人員的數量，釋放更多的會計人員 從事管理會計工作，參與到企業的經 營決策中去。 第二，實現財務系統與業務系統 數據集成。通過ERP打通內部財務與 業務數據信息流通，統一外部數據接 口在技術上實現財務系統與業務系統 的對接，將具體業務轉換成財務語言， 根據業務性質自動推送財務憑證，直 接獲得第一手的業務數據，不僅保證 了數據的及時性、真實性，更能讓財 務數據有據可循。通過信息系統將業 務數據轉換為財務數據，減少原有方 式下數據傳遞過程中的核對、差異分 析過程。通過業務系統與財務系統的 對接，使財務實時掌握供熱收費情況， 通過信息系統中的銀企直連實現業務 數據與銀行數據的及時對賬，降低資 金風險；通過合同管理系統與財務系 統的對接，將系統中合同的基本信息、 累計付款金額、開票金額等信息傳遞 到財務系統中，及時掌握合同付款進 度；通過電子發票系統與財務系統的對接實現集團統一發票對賬、校對、 認證，并與稅務平臺一體化集成，防 止重復報銷。總之將原本分散的數據 信息進行整合，建立財務數據倉庫， 通過財務數據的對比分析及時發現業 務風險點，為管理層提供有效決策信 息。 第三，加強財務監督，提升內控 管理。在構建財務共享信息系統的過 程中，對業務流程進行梳理再造，將 原有的業務流程設計缺陷及不滿足財 務共享信息系統要求的流程進行優化 與提升，注重與企業戰略目標的結合。 同時通過信息系統的執行，不斷完善 內部控制的風險點，做到財務實時監 督，提升內控管理水平。
（二）全面預算管理是業財融合實 施的重要溝通工具 某國有能源集團已建立預算管理 制度，涵蓋資金預算管理、投資預算 管理及各項經營指標預算管理等，并 按季度、半年、年度進行過程中預算 分析，簽訂目標考核責任書及專項考 核責任書，實現了全過程、全方位、 全員主動控制預算指標、進行預算管 理的目標。預算編制的過程中需要企 業所有部門的參與和積極配合，各部 門根據企業的戰略規劃確定本年度計 劃并編制預算，財務部門進行匯總平 衡、統計分析，在各部門的協力配合下， 財務部門才能形成一套完整的、有效 可行的預算方案，提高預算的科學性 和準確性，達到統籌公司資源、優化 資源配置的目的。在預算執行過程中， 將財務共享信息平臺與預算系統進行 集成，將預算系統中已經生效的數據 直接傳遞到財務共享平臺，對預算執 行過程進行實時監控與反饋。及時發
現超預算的異常指標，與業務部門共 同查找分析原因，并及時整改，通過 反復的溝通、磨合，加強財務部門對 業務的了解程度。全面預算管理有利 于提升財務與業務之間的融合力度， 改變原有的部門之間各自為戰的局面， 財務部門與其他部門通力協作，充分 的參與到預算管理過程中，加強與業 務部門溝通，為財務轉型創造有利條 件。
（三）財務分析是業財融合的重要 手段 某國有能源集團在原有的按月、 按季度進行財務報表分析、預算指標 分析、決算數據分析基礎上，增加財 務共享信息系統財務分析職能，包括 盈利能力分析、資產質量分析、業務 指標分析、會計信息質量分析、債務 風險分析、杜邦分析、稅務分析等， 實現數據來源與數據處理的標準化， 利用統一的系統平臺，對各種來源的 數據進行抽取和轉換，形成數據倉庫， 通過BI決策分析平臺，建立多維分析 模型，服務企業決策與管理。通過財 務分析加強財務部門與業務部門聯動， 深入業務前端，準確反映企業經營情 況，為決策者提供可行性建議。
（四）高素質的財務團隊是業財融 合下財務轉型的人才保障 大數據時代背景下，作為企業重 要的職能部門，財務會計能否向管理 會計轉型，關系到企業財務管理工作 好壞，而如何打造高素質的財務團隊 成為關鍵。某國有能源集團重視人才 培養工作，建立專題培訓、座談會、 考試、課題研究等多方位人才培養機 制，通過會計學會以及中介機構的力 量聘請國內知名專家做專題講解，每
年定期舉辦與當前熱點、實事相關的 財務專題培訓，對于會計準則知識的 把握，注重與業務實質相關聯，對于 新準則的運用，注重財務團隊間的研 究、探討，形成標準下發執行；注重 分類別人才培養機制，對青年財務骨 干的培養更注重發散思維，專業素質 的提高，增強工作中的責任感、使命 感，提高戰略定位，對于剛入職的財 務人員強調會計基礎工作的重要性， 通過學習資金安全檢查案例研究、審 計問題講解等方式夯實基礎。企業多 項專項工作更需要高素質的財務團隊 與業務部門有良好的溝通，緊密結合。 例如企業改革過程中清、審、評工作， 需要財務人員具備很強的跨專業知識， 與中介機構、企業等多方周旋，確保 最終順利完成改革任務。業財融合背 景下對財務人員提出了更高的要求， 財務轉型勢在必行，要加強財務人員 從浩瀚的經營數據、財務數據中探索、 洞察出對決策有價值信息的能力。 傳統的核算型財務具有被動性、 滯后性等缺陷，對于業務流程再造和 價值增值的推動作用不明顯，業財融 合是推動財務從核算型向管理型轉變 重要方式，企業應重視財務部門與業 務部門的溝通、協調，充分利用信息 化手段將財務人員從簡單、重復的核 算業務、付款業務、核對業務等工作 中解脫出來，將更多的精力花費在如 何實現管理會計職能，推動業財融合 模式的實施需要建立新的組織機構和 協作模式，實現財務支持和業務決策 的充分融合。
作者單位 天津能源投資 集團有限公司
