從2000年中央提出“走出去”戰略以來，中國企業國際化的步伐不斷加快，特別是在2004年以來中國企業海外并購、境外上市等舉措日益增多，使中國企業國際化進程變得豐富多彩。中國企業在享受國際化大餐的同時，也在經受著國際化的考驗。如何通過國際化在更廣闊的空間進行產業結構調整和優化資源配置，主動從全球獲取資金、技術、市場戰略資源，提升中國在國際分工中的角色地位，以自己的比較優勢主動參與國際合作與競爭，都是企業需要認真思考的問題。中國企業國際化進程使財務管理面臨前所未有的挑戰：首先是會計語言如何與國際銜接，2007年新準則的頒布在會計語言國際趨同方面邁進一大步；第二是跨國并購中在國際通行規則方面如何爭取對我國企業有利的條件，以及并購后如何有效整合企業資源；第三是如何控制新風險，如何遵循所在國監管要求等等。這些都對財務管理人員提出了挑戰，需要不斷學習并逐步加以解決。
我國四大電信運營商作為大型央企采取了積極行動實施國際化戰略，主要體現在三個方面：第一，截至2004年底四大電信運營商紛紛在中國香港和美國實現整體改制上市，募集了大量的股權資本；第二，按照國際電信企業標準和“薩班斯-奧克斯利”法案的要求構建企業內部控制體系，從2003年開始建立并完善符合COSO框架要求的內部控制體系，目前已經通過試點并進入正式實施階段；第三，積極嘗試和實施海外拓展，進行資本運營。電信運營商在捕捉機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰。公司上市的目的除了融資輸血之外，更重要的是通過上市改制借助外力，轉變企業管理理念，健全經營管理機制，提高自身造血功能。同時，上市公司必須更嚴格地遵守相關法規和進一步改善業績的雙重要求促使財務部門轉型，更加注重現金流量和價值增值。財務人員也需與公司管理層緊密合作，共同致力于公司的價值提升和創造。目前，在電信運營商利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營商向效益型方向轉變，進行財務轉型，實現成長管理、成本管理與風險管理的有機統一，以支撐公司的戰略轉型，只有這樣電信運營商才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
轉型、企業轉型與財務轉型的概念區分
“轉型”的英文為“transformation”,本義為“轉變”或者“轉換”，是對事物進行一種比較徹底的革命性變革，即通過改變某事物的形態或者性質使其更好的滿足新的需要（2004，李燁等）。“轉型”這個詞匯最早出現在工程領域，直到20世紀80年代才引入經濟管理領域，在宏觀、中觀和微觀三個層面都得到了廣泛的應用。宏觀層面：如前蘇聯、東德、中國的經濟轉型或者轉軌；中觀層面，區域經濟轉型、資源型城市轉型；微觀層面：企業組織轉型、企業戰略轉型、企業業務轉型、企業文化轉型等等。到目前為止，對轉型比較認同的解釋是，對于企業組織來講，轉型就是通過組織運行邏輯的根本性變化以實現組織行為的根本性變革。目前對企業轉型尚沒有形成統一的定義。有從組織行為學角度來解釋的，也有從戰略管理角度加以定義的，但比較認同的是從組織行為學視角進行的描述。這些描述主要是基于轉型內容和轉型程度的差異，但具有一些共性。首先，企業轉型是一種根本性的、質的、劇烈的變革；第二，企業轉型是一種范式轉換，是一種對自我認知方式的徹底轉變，包括在管理理念、思維方式、價值觀等方面的徹底變革，并伴隨著企業戰略、結構、行為方式、運行機制等方面的全方位變革；第三，企業轉型是企業的一次再生，是一種尋求最佳效果的努力，但這種努力并不總會成功；最后，企業轉型是面向未來的，具有較大的不確定性，因而風險較大。
成功的轉型需要多種因素的支持和有效配合，其中財務轉型至關重要。財務管理作為企業轉型的重要支撐手段，是通過組織轉型和業務轉型實現資源優化分配的有效工具。更嚴格地遵守相關法規和進一步改善企業業績的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，財務部門需要從傳統的核算型、管理型向戰略型轉變，成為更注重公司價值創造的管理合作型組織。戰略型財務是一種面向戰略，以戰略為核心的財務管理過程，以資源整合、決策支持和價值管理為重點。它以改善基本財務作業流程為基礎，通過提供高附加價值的經營業務分析、公司風險與機會管理、績效管理來支持公司戰略制訂，并在實施過程中進行財務評估與控制，促使公司完成重要的戰略目標。對于以盈利為目標的電信運營商來說，幾乎所有的經營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優勢以及核算和預測上的能力。因此，財務部門管理職能必須滲透到公司經營管理的方方面面，而不應僅僅局限在本部門內部，要在財務分析的基礎上，重點進行戰略的成本效益分析，加強戰略實施考核與控制，降低財務風險，提供決策支持。戰略性財務的功能主要體現在三個方面。
一、提供高附加價值的經營業務分析
在21世紀，只有通過強化分析與管理才能保持競爭力。按照波特的競爭理論，企業可以從成本領先、差異化、目標集聚三個方面打造核心競爭力。其實，企業也需要采取“用分析去競爭”的戰略，通過精細化的財務分析提供高附加價值的經營業務分析，并以此為基礎進行管理決策，獲取、保持和強化核心競爭力。隨著企業管理的不斷發展，財務管理在改善企業價值鏈關系中已經處于重要地位，提供決策支持信息也將成為財務管理的重要職能。例如：財務人員以營銷人員熟悉的產品生命周期曲線和波士頓矩陣為基礎提供產品盈利狀況和客戶貢獻度明細表，為產品和業務決策提供支撐信息（見圖1）。
圖1：波士頓矩陣財務分析
二、加強風險管理
風險是指預期結果的不確定性，不僅包括負面效應的不確定性（危險），也包括正面效應的不確定性（機會）。中國內部審計師協會在最新發布的第16號內部審計具體準則中，將風險管理定義為，對組織目標實現的各種不確定性事件進行識別與評估，并采取應對措施將其控制在可接受范圍內的過程。財務人員需要積極參與企業的風險管理，并且逐步改變和完善風險管理模式，表1列示了新舊兩種風險管理模式的異同。
表1：新舊風險管理模式對比一覽表
風險管理 舊模式 新模式
風險評估 風險評估是特指的 風險評估是持續的
機會 尋找機會是沖動的 按風險和回報來評估機會
主要負責人 只有財務負責 每個人都負責
部門之間關系 每個部門獨立運作 重視風險評估和各個部門之間的合作
風險控制重點 重點控制財務風險和財務結果 重點控制各種商業風險
采取應對措施 應取消錯誤或者改正錯誤 應避免錯誤
風險主要因素 人 業務流程
三、完善績效管理系統
績效管理是指制訂績效指標和目標，通過收集被考核人實際完成情況，進行定期績效考核和績效反饋，并將考核結果應用于薪酬體系的過程。其目的是為了達成組織目標，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。可以說，一個缺乏公平性的績效管理系統會導致企業價值管理系統的紊亂和無序，甚至會使企業走向衰亡。相反，一個公平、透明的績效管理系統，能有效凝聚企業資源、成為企業健康發展的加速器。富有成效和生命力的績效管理系統，應該滲透于企業運營各個方面、各個環節，生生不息，周而復始。績效管理系統是一個以公司發展戰略為出發點的、系統的、科學的、能自動調節的呈螺旋式上升的管理過程，包括設定績效目標、確認績效障礙、克服績效障礙、監控與評估、獎勵與指導等五個主要環節（見圖2）。績效管理本身不是目的，只是為獲得一個更高的業績水平而使用的手段。
圖2：績效管理循環系統
在公司的管理控制鏈中，績效管理通過計劃和預算管理實現和公司戰略管理的聯結，在公司價值管理系統中處于高端地位。績效管理也是一種保障體系，使得公司決策得到真正地貫徹執行，并能夠確保流程與決策保持高度的配合。財務管理與人力資源管理的緊密配合在建立企業績效管理系統中起著十分重要的作用。完善績效管理系統必須做到形成系統性和持續性的作業驅動循環，實現人員、技術和企業流程的有機結合，建立一種績效導向的企業文化以支持績效管理的成功實施。
電信運營企業實施財務轉型的必要性
第一，電信業轉型的要求促使企業實施財務轉型，實現稀缺資源的優化配置。
電信業的轉型可以從三個角度界定：第一，從產業角度看，就是從傳統的語音通信轉變為信息通信，即ICT行業；第二，從價值創造角度看，電信價值鏈條轉變成了電信價值網絡；第三，從企業角度看，傳統的網絡運營商正在轉變為綜合信息服務提供商。轉型所遵循的最好商業戰略就是雙贏。從目前發展來看，技術、競爭、需求三方面的驅動力已經使得轉型成為電信業發展的必然。技術的飛速發展使得轉型成為可能，為轉型提供了保障；競爭的日益加劇和客戶需求的多樣化轉變使得轉型成為必然，推動著戰略轉型的進程；市場的發展、技術的進步和利益的驅動推動著全球電信業必須進行轉型。電信企業轉型本質上就是轉變公司實現持續增長的商業模式，所遵循的最好商業戰略就是雙贏，由技術和業務轉型帶來的管理轉型對財務管理的價值管理能力、業務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求。今天電信產業價值鏈的外延不斷擴大，企業內部價值鏈所涉及的專業分工更加精細，環節與流程更加復雜，但是運營商作為產業價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此，技術和業務的轉型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉變。財務管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產業價值鏈和內部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰略成本信息，建立相應的估值模型，支撐公司建立合理的產業價值分配模式、盈利模式，推動產業價值鏈的擴大，實現企業價值最大化。同時，由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業內部需要精細管理經營收入、經營成本，確保收入質量，實現成本結構和效益的最優化。同時，企業要建立內部價值鏈管理體系，防止價值流失。財務管理作為企業轉型的重要支撐手段，是業務轉型下實現資源優化分配的有效工具。強化財務管理支撐企業轉型的管理主線可以有效降低電信運營商業務轉型中面臨的多元化戰略風險。另外，囿于中國特殊國情，電信國有資本仍然主要發揮融資和對管理層的業績激勵功能，利用資本手段解決業務缺失仍存在較大瓶頸。隨著股權分置改革的成功和公司治理結構的完善，電信資本運營彈性將進一步增加，因此，資本運營將會成為電信運營商解決業務轉型方面不足的有力工具。
第二，資本市場監督的要求推動了企業不斷增強實力，實現可持續發展。
電信運營商在海外上市以后面臨的挑戰是對公司的促進，同時也推動了資本市場的監督，可以借助市場監督這只“手”真正推動企業實現價值增值和持續發展，不斷提高股東回報。市場監督主要來自下面四個方面：其一是投資分析師的監督，他們主要關注
投資價值和投資回報；其二是交易所和證監會的監督，他們主要關注企業的合規運作和信息披露的透明度；其三是審計師和律師的監督，他們主要關注企業獨立審計的專業意見；其四是新聞媒體的監督，他們主要關注企業社會責任和輿論導向。通過來自市場各個方面的監督，促進上市公司各級企業規范經營，在為用戶提供滿意服務的同時，獲得收益，提高企業的投資回報，從而實現企業的可持續發展。同時，電信運營商在海外上市以后，主要監管機構包括中國證監會等國內監管機構，以及香港聯交所、美國證交會等境外監管機構。四大運營商要同時滿足國內、中國香港和美國三地監管的要求，必須符合十分嚴格的監管標準，要求信息披露真實、及時、準確、透明。“薩班斯”內控項目對公司內部控制要求非常高，嚴格限制關聯交易、同業競爭等等，還要求建立規范有效的法人治理結構。因此，從長遠來看，海外上市后的國內電信運營商必須不斷地修煉內功，以此應對來自海外資本市場更加苛刻的約束和監督。因為在資本市場，實力是最終的決定力量，強健的實力是為資本創造穩定利潤的基礎。
第三，投資者的要求迫使企業不斷創造經濟價值，提高投資回報。
四大運營商上市以后，帶來股東資本的進入，同時也帶來了資本意志。資本意志要求上市企業能夠為資本創造價值和利潤，關注企業的經營和管理，并且對企業運營擁有投票權，這種投票權體現在股東大會以及股東擁有的對股票持有和拋出的權利上。因此，電信企業上市面臨的最大挑戰就是從向國家負責到向所有者負責的角色轉變，這些“所有者”不僅包括國家，還有眾多的股東。因此，上市之后的電信企業是一個“透明”的企業，企業的運營管理必須體現股東的意志，并且嚴格履行對股東所許下的承諾，企業的經營業績以及履行承諾的表現，將嚴重影響到企業在資本市場的形象，甚至隨時可能受到資本市場的沖擊。四大運營商需要不斷兌現對投資者的承諾。承諾應該謹慎，必須具有可實現性，目標應該明確，兌現要實際。因為承諾是以企業的無形資產為基準，不能兌現承諾也就意味著企業的信用受損，企業的無形資產在流失，企業信用等級下降。信用下降對企業來說無疑是不利的，會對企業未來的發展帶來極大的負面影響。投資者出于對投資回報的要求，必然會促使市場價值向內在的經濟價值回歸，也就必然促使公司關注企業價值最大化。基金經理、股票分析員、新聞媒體和各類股東要求上市公司持續優化資本結構，開源節流，以實現經濟價值的可持續增長。如果用經濟增加值對四大電信運營商進行績效衡量會發現，盡管近幾年來四家公司的EVA呈良性發展，均有大幅度提高，但是截至2005年為止，只有中國移動EVA為正值，中國網通、中國電信、中國聯通三家公司的EVA仍然為負值，說明這三家公司產生的經濟利潤并不能彌補資本成本，還有待進一步提高管理水平，為投資者真正創造價值。
第四，企業發展的內在要求是從規模擴張型向效益增長型轉變，實現效率和效益的統一。
隨著電信業的改革與開放，電信運營商之間從單純的網絡競爭過渡到服務競爭，從業務的同質競爭過渡到異質競爭，從基礎業務競爭過渡到增值業務競爭，從價格戰到品牌競爭。電信運營業不斷加劇的市場競爭促使電信運營商從規模擴張型向效益增長型企業轉變，只有實現精細化管理，規范運作，優化流程，電信運營商才能在激烈的競爭中立于不敗之地。為了實現公司的戰略目標，電信運營企業一方面要繼續關注規模增長，另一方面更需要關注效率和效益增長，從而實現公司的持續價值增值。總之，對于任何一個追求可持續發展的企業都不應該對兩者之一有所偏廢，因為成長管理與成本管理的高度融合一直在進行。
對于電信運營商來說，規模的增長是必需的，增長速度是獲利的前提，缺乏必要的速度就是最大的風險。從財務角度分析，一定的經營規模是電信運營企業盈虧臨界點和獲利水平的基礎，是公司獲得安全邊際的前提；從投資者偏好分析，投資者永遠都不會滿足于主要通過削減成本而獲得收益，還是最希望電信運營企業從收入增長中獲取盈利的增加；從資本市場來看，過低的增長率必然會制約電信運營企業價值創造的潛力，也會導致公司成為視覺敏銳的收購者的目標；從公司文化的角度來看，如果沒有一定的增長速度，就不能留住和吸引需要的人才，公司所需要的人才會去尋找擁有更廣闊前景的工作。速度可以定義為規模增長，主要關注“營業收入增長”和“資產增長”。電信運營企業在過去的幾年里投資收入比不斷下降，營業收入呈現出持續增長的勢頭，電信投資處于相對穩定狀態，表明行業投資風險逐年下降，投資結構不斷優化，這主要得益于運營商從追求規模擴張為主轉向追求投資效益為主的經營策略。電信運營商在追求規模增長的同時必須兼顧效率和效益。效率是指盡可能以最少的資源消耗實現目標，而效益則是指綜合目標的實現。效率一般體現于企業內部投入產出的關系，效率的高低主要是執行過程中的問題。而效益一般不能直接在企業內部體現，而必須通過企業同外界的聯系才能得到體現，其好壞主要取決于決策是否正確。對于電信運營企業來說，只有客戶對已經開通的業務滿意，開始使用并計費，才可以實現服務價值，才會為公司帶來真實的效益。衡量電信運營企業經營效率的重要指標是EBITDA和EBITDA率，衡量電信運營企業經營效益的重要指標是總資產收益率、凈資產收益率和經濟增加值。電信運營企業在過去的幾年里EBITDA基本都處于上升趨勢，但是EBITDA增長率有所放緩，且總資產收益率、凈資產收益率基本處于下降的趨勢（見表2）。
表2：電信運營企業主要財務指標
百萬元
人民幣 中國網通 中國電信 中國移動 中國聯通
2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006
收入 83827 86921 162529 170122 243041 295358 87049 94294
EBITDA 42149 45588 81825 84911 133338 159574 36363 31690
EBITDA率 50.30% 52.48% 50.30% 49.90% 54.90% 54.09% 41.80% 33.60%
凈利潤 10438 12960 21131 22171 53549 66026 4931 3732
凈利潤率 12.50% 14.91% 13% 13.03% 22% 22.35% 5.70% 3.96%
ROA 5.16% 5.50% 6.60% 6.60% 13.60% 13.77% 3.40% 2.55%
ROE 16.60% 16.30% 11.60% 14.10% 21.10% 20.70% 6.60% 4.70%
CAPEX 27562 26474 53864 49085 71500 87000 17610 21550
CAPEX占收比 32.90% 30.46% 33.10% 28.85% 29.40% 29.46% 20.20% 22.85%
總之，電信運營企業在實施“走出去”戰略的過程中，隨著國際化步伐的不斷加快，基于戰略導向的財務轉型必然提上議事日程。令人可喜的是，不少電信運營商已經開始意識到財務轉型的重要性，并正在進行著積極的探索。
