西南財經大學 蔣倫江 楊勁松
企業集團財務控制指企業集團內以集團公司為主的財務控制主體對子公司的財務控制，為保證集團財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。目前，對企業財務控制的界定有財務計劃實現論、財權制度安排論、財務控制新論三種觀點。結合這三種觀點，可定義企業集團財務控制內涵為：以集團公司為主的財務控制主體在給定的環境下，采用一定的方式使集團資本運動鏈沿著集團公司財務價值最大化的目標發展。
一、完善企業集團財務控制的意義
（一）完善企業集團財務控制對企業集團的意義 （1）實現財務協同效應。財務協同效應主要有籌資協同效應、投資協同效應等。籌資協同效應指企業集團的籌資能力遠大于成員企業籌資能力的總和，表現為兼并后單個企業的財務杠桿有顯著提高，單個成員企業籌資能力增強。同樣，兼并后的企業投資能力也明顯提高。（2）節約交易費用。企業集團對成員企業資金的籌集與投放進行統一控制，按照統一的資金計劃籌集資金，調劑成員企業資金的安排計劃，從而可以節約交易費用。（3）增強財務風險抵抗能力。集團公司通過層層財務控制，控制著比單個企業多幾十倍、甚至上百倍的資金，集團可以迅速調動集團資金，使單個企業脫離險境。
（二）完善企業集團財務控制對其他利益集團的意義 （1）有利于我國資本市場健康發展。企業集團上市子公司的健康發展，可顯現資本市場的投資價值，夯實資本市場的基礎；加強企業集團財務控制建設有利于完善財務控制系統，完善的企業集團財務控制系統是保證財務信息質量和上市公司健康發展的重要條件。（2）有利于國民經濟健康運行。改革開放以來，我國企業集團在國民經濟總量中已經占有重要地位，企業集團成為我國國民經濟發展的中堅力量。完善企業集團財務控制有利于企業集團的健康發展，從而有利于整個國民經濟的健康運行。（3）有利于保護中小股東的利益。企業集團財務控制系統不完善很容易使集團內上市子公司的小股東利益收到侵害。完善集團財務控制系統，可以規范企業集團成員間的關聯交易，保護中小股東的利益。
二、企業集團財務控制存在的問題
（一）預算制度形同虛設 目前我國企業集團的預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。一些企業集團即使制定了預算，也缺少對預算實施過程的監控，甚至部分企業未設置專門的預算管理機構。
（二）資金管理散亂，使用效率低下 企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。很多企業集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術和先進管理模式作支撐，無法解決成員企業資金嚴重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優勢領域等問題。
（三）財務人員受制于子、分公司行政領導，財務控制和財務監督形同虛設 目前許多集團公司所委派會計主管的人事關系、工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，這些會計主管在日常會計工作和財務監督控制中往往無法保持原則性、獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務欺詐行為，共同應對集團公司的監督檢查，導致財務收支審查監督失效。
（四）控制、監督、考核不力 由于集團企業內部審計制度不健全，社會審計易受利益驅使，這使集團企業財務控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監督走過場”的現象，缺乏可行的考核辦法。審計人員多數時候只能按領導的意圖處理，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走”，導致財務管理失控、無序和混亂。
（五）財務控制缺乏全過程性和一體性 目前部分企業集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制機制，表現在：（1）財務控制各自為政，母公司較難從集團戰略的高度統一安排投融資，經常出現投資結構失衡、內外舉債失控、資金流動不暢問題，使集團公司陷入財務經營困境而難以自拔；（2）集團公司不能全面客觀地考查子公司的經營業績，相當多的企業內部財務考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經營效率，也不能促使企業資金快速收回。
（六）財務與會計職能不分，機構設置不規范 企業集團的財務管理與會計核算機構通常合而為一。這種機構設置的弊端較多：財務的服務對象是企業所有者，其具體運作和操縱的對象是企業的內部事項；而會計的服務對象是企業內、外部利益關系人，其提供的公開化會計信息必須體現“真實公允”的原則。將服務對象和靈活程度不同的兩項工作合并，必然會阻礙財務的靈活性，干擾會計的公允性。如果企業集團把財務工作與會計工作混雜在一起，很容易造成“剛性”的會計核算擠兌“彈性”的財務管理，使企業集團難以擺脫重會計核算、輕財務管理的局面。
三、加強企業集團財務控制的對策
（一）建立并完善財務控制體系 建立并完善財務控制體系是有效實施財務控制的基礎，應根據公司治理結構的需要及生產經營活動的特征設計財務控制體系，加強集團公司對子公司的財務控制。
（二）實行預算控制，建立財務信息網絡系統 預算控制指企業通過編制全面預算，對企業內部各單位之間的生產經營活動進行控制，以實現其既定經營目標的一種管理活動，是內部控制的一個重要方面。企業集團可根據自身規模的大小、子公司的組織結構等進行預算控制。重點應明確以下幾點：第一，規模較大的企業集團可設立專門的預算管理委員會，負責預算目標制定和管理。規模較小的集團，可由經理辦公會或經營班子成員行使預算管理委員會職能，而不必設立專門的預算管理委員。第二，通過預算編制，能使子公司明確經營管理的目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、批評和調整。第三，產品單一型企業集團可采用“自上而下”的集中型預算編制方式，資本性控股公司可采用“自下而上”的分散型編制方式，產業型企業集團可采用“自上而下和自下而上”相結合的折中型預算編制方式。
（三）加強責任人員管理，實行定期輪崗制度 應加強對子公司法定代表人的內部監督，建立企業重大決策集體審批等制度，杜絕個別負責人獨斷專行、胡作非為；加強對職能部門的控制監督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權限過大或集體徇私舞弊；加強對關鍵崗位管理人員的控制監督，建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度。
（四）設立資金結算中心，加強資金控制 為促使集團內部資金合理流動，發揮資金的整體教益，企業集團可設立資金結算中心。資金結算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障，通過資金結算中心可以統一籌資、融資、調劑資金，統一辦理結算業務；有償使用資金，使企業各個環節的資金都能得到最佳利用；通過內部挖掘，解決資金供應緊張的矛盾，提高資金使用效益。
（五）實施內外部審計，加強審計控制 企業集團通過內部審計，可以及時發現和糾正子公司所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制監督作用。重點應對子公司重大投資項目、財務收支情況等的真實性，及資產能否保值增值等資本運作有效性進行審計。同時，與內部審計相比，外部審計相對比較客觀，審計結果可信度較高，且外部審計人員富有經驗，更為專業，更能為企業集團提供內部控制的改善建議。因此，企業集團還應通過審計機構對其子公司進行外部審計。
（六）分設財務、會計機構 按照國際慣例，結合我國實際，企業集團的財務與會計機構理應分設。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業務，應由財務部門負責；凡涉及經濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業務，由會計部門負責。集團財務與會計機構分設后，應建立相應的互通信息的有效渠道。財務管理部門應以會計部門提供的會計信息為主要依據進行決策，其所制定的各項政策、財務管理過程和分析結果應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的管理需要，并進行監督。上述兩個機構應平行設置，共同隸屬于企業最高管理層。集團下屬各子公司應根據其具體情況自主決定財會機構的設置，不必要求每個子公司都設立與集團對口的財會機構，但應按不同的上下溝通渠道向集團對口提供符合規定質量標準的財會信息。
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參考文獻：
[1]刁華蘭:《企業集團財務控制模式選擇》，《財會研究》2006年第8期。
[2]熊秋德：《我國企業集團財務控制模式及其選擇》，《科技資訊》2006年第1期。 （編輯 龐群雁）
