論職業年齡我與祖國改革開放四十年是 同齡人。我們這代人有幸全程參與并見證了 我國從貧窮落后到繁榮昌盛的這場偉大的歷 史變革。作為長期在企業工作的一名會計人， 我深深體會到，四十年來的企業 “聚變”對會計 工作提出了一系列挑戰。以中石油為例，第 一個聚變，是從國家部委變為了企業集團， 對會計理念、會計方法、會計人員素質提出 了挑戰。第二個聚變，是從國內石油公司 變為國際能源公司，對會計工作如何適應 境外法律法規提出了挑戰。第三個聚變， 是從國有獨資公司變為國有控股的全球三 地上市公司，對會計人員如何滿足境內外 資本市場及監管機構要求提出了挑戰。第 四個聚變，是從專注油氣上游業務向覆蓋 油氣全產業鏈業務的轉變，對產業鏈價值 最大化的會計工作提出了挑戰。第五個聚 變，是企業經濟規模效益呈現幾何級數的 增長，對會計人員如何管控風險提出了挑 戰。中石油目前是中國企業在海外投資規 模最大、掌控資源最多的企業，企業綜合實 力得到全面提升。 40年間，企業會計至少發生了5個方面 重大轉變。一是會計業務日漸復雜。二是 會計準則日臻完善。三是會計工具日新月 異，由手工處理到分散處理、到集中處理、 到集成處理。四是會計職能日益提升。五 是會計信息服務對象日趨多元化。 以價值為核心的會計“蝶變”，催生了 企業“聚變” 。中石油會計改革創新始終以 價值為核心，主要在5個方面進行探索和實 踐。一是構建現代企業管控體系，二是推 進開源節流降本增效工程，三是搭建六位 一體的管理會計體系，四是打造一流的財 會人才隊伍，五是基于價值的財務轉型。 在構建現代企業財務管控體系方面， 可以用“1+3+2+N”進行概括： 1是全面預 算管理； 3是3個集中，主要是體現在資金、 債務、會計核算機制； 2是2個平臺，即打造 財務共享平臺和金融控股平臺； N是N統 一，即在資產、保險、稅收、價格、資本、股權 等方面實現總部的統一管理。 在全面預算管理方面，逐步建立起總 部+專業公司+專業公司的三級預算管理體 系，形成了戰略引領、價值導向、主地協同、 過 程管控的全面預算管控體系。目前，管理范 圍延伸到每個區塊、每套裝置，基礎財務數據 的工作量減少了1/3，大幅提高了會計信息的 質量和時效性，達到了國際先進水平。
三個集中，主要是在資金集中方面， 建 立了一共享、兩集中、三授權的資金配置政 策機制，采取了收支兩條線管理，地區公司 資金收入按日全額歸集到總部，支出可以 日間透支、日終由總部逐級清算補平，實現 了資金的年預算、月計劃、周控制、日安全， 全集團人民幣資金集中度達到90%以上。 在境外資金歸集方面，分別在北京、香港、 新加坡、迪拜組建了4套外匯現金池，實現 了各大幣種的集中管理。在債務集中管理 方面，總部依托公司綜合信用統一對外融 資，綜合授信簽約的銀行有30多家，建立了 債務統借統還機制，內部實施了負息資金 市場化、差別化的資金配置政策。在境外 資金管理方面，實行了根據項目特點設計 安排貸款金額、幣種、利率、期限及與匯率 掛鉤的信用支持結構。 中石油打造全球財務共享平臺，去年 啟動了全球化智能型財務共享服務系統的 建設，計劃用5年左右基本建成全球財務共 享系統，將包括從采購到付款、從銷售到收 款、從核算到報告等的程序化會計業務全 部遷移到財務共享平臺，預計可能減少27% 左右的人力，人工成本大幅降低，管理效率 和管理質量進一步提高。 打造金融控股平臺。目前中石油擁有 10個金融牌照，是央企里金融牌照數量比 較多、種類比較全的金融控股平臺公司。 N統一，包括在統一公司會計制度、統 一財務報告編制與披露、統一資產管理方 面，做了一些嘗試，目前還比較協調。 中石油強力推行了開源節流降本增效 工程。從2014年3月到今年，實現創效超 過1400億元。 牢固樹立底線思維。面對油價持續深 度下跌，2016年向集團黨組提出了在油價
低于40美元的情況下要有兩道防線支持， 即整體不虧損和自由現金流必須為正。這 給很多工作帶來了根本性改變。 著力強化低成本戰略。中石油的各大 板塊成本實現了硬下降，同時強力推行投 資項目全生命周期的評價管理制度。 加強業財融合，加強產融結合，從深耕 “五通三貸”產融產品線，再到形成“一圈一 鏈一平臺”具有強烈實業色彩的綜合金融 生態系統，在產融結合上探索了以產興融、 以融促產、高效協同、穩健發展的路子。 搭建了“六位一體”的管理會計體系。 正在建立一系列價值導向和指標評價體 系，正在編制一本管理會計指導手冊，正在 組織一支管理會計專業團隊，正在形成一 系列有特色的管理會計工具方法、一套管 理會計組織實施機制，打造一個智能化管 理會計信息平臺。 打造一流財會人才隊伍。中石油對總 會計師隊伍有5個角色定位：一是當好主要 領導的助手，二是當好班子其他成員的伙 伴，三是當好企業管家，四是當好出資人利 益守護者，五是當好財會隊伍領路人。在 財務團隊建設方面，提出塑造財務隊伍的 新形象：打造陽光團隊，強調堅守3條職業 底線，即法律紀律、風險和道德底線。 推進基于價值的財務轉型，理出了10 個重點方向。一是從決策執行向決策支撐 轉變，二是從價值核算向價值提升轉變，三 是從指標預算向指標引領轉變，四是從職 能管理向一體化協同管理轉變，五是從工 業化思維向互聯網思維轉變，六是從分散 財務向共享財務轉變，七是從集權管理向 分級授權管理轉變，八是從傳統財會向管 理會計轉變，九是從事后監督向源頭轉變， 十是從單一專業知識向復合知識結構轉變。
