■錢美芳 方嵐/文
A公司是國內通信設備某一細分市場的領跑者，集研發、制造、銷售于一體。從
2008 年至2013 年，該公司在做預算的過程中每年都會遇到問題，2013 年在編制2014年預算的時候，先后編制了3 輪，結果每一輪下來，利潤越來越少。
經過分析，公司利潤減少的原因很大程度來自于管理層管理會計理念的重大缺失，戰略規劃、目標的不清晰，以及由此帶來的行動計劃錯誤，從而出現公司上下信心缺失。為破解困局，公司于2014 年引入了管理會計咨詢項目組，采用了管理會計工具——戰略預算管理模式扭轉局面。
選擇與創新
筆者認為，A 公司目前的預算充其量只能算是財務預算。而要實現公司目標，僅僅有財務預算是遠遠不夠的。項目組決定全面、系統地梳理公司的預算管理體系，用戰略預算管理的方法幫助公司實現8億多元銷售額、5000多萬元凈利潤的目標。
戰略預算相比于傳統的財務預算，具有以下優勢。
一是預算起點不同，以戰略而非銷售預測為起點。戰略預算管理模式以企業的戰略目標為起點，將預算指標與企業戰略目標有機結合，有助于企業長遠競爭優勢的獲得和保持。
二是全過程的互動性預算管理。戰略預算管理是將企業戰略目標、長期目標、運營目標和部門及員工個人目標協調統一起來，是將戰略規劃、質量管理、技術研發、資
成本管理系統成為全臺以利潤為中心考核機制的數據支撐平臺
心設計、分步實施”的原則，項目組研究廣電行業已有的成本核算建設案例，參考國內外制造業、房地產、醫院等多行業的成本建設實例，撰寫了《青島廣電成本管理系統建設方案論證》。項目開發于 2013
年12 月啟動，通過廣泛調研、自主設計、臺建設領導小組定案，設計制定了《青島廣電成本系統建設整體方案》《成本系統實施細案》和《人力平臺建設方案》等十幾套方案，頂層式、體系化搭建核算體系。
財務人員不太熟悉軟件技術，要開門建系統，選準開發方是關鍵。經過競爭招標，該臺選定海爾“人單酬”開發團隊做項目開發。梁海根認為，軟件開發人員很容易一入場就陷入技術解決方案之中，而忽視項目的整體性和各平臺間的鏈接關系。為此，項目組從系統建設的關鍵環節入手，及時控制成本系統的各組件功能實現，比如數據核算模型的搭建，在“數據倉庫——數據映射——成本報表——商業智能（BI）主頁”的歸集與應用架構中，財
金、資源、服務、市場和環境協調統一起來， 全過程、互動閉環跟蹤分析的管理。
三是財務指標與非財務指標相結合。傳統預算主要通過財務指標來詮釋企業的戰略目標和經營規劃，而財務指標大多與追求利潤的目標直接相關，不能將企業的長期戰略目標和短期行動結合起來，不能將資源分配與長期戰略結合起來，從而給戰略目標的制定和實施之間留下了缺口， 阻礙了預算與戰略的聯系。戰略預算管理在財務指標的基礎上，通過非財務指標如客戶、內部過程、員工等指標彌補了缺口， 構筑了從預算管理到戰略管理的橋梁。
戰略預算管理設計思路
A公司決定引進項目組管理會計咨詢團隊的時間是2014 年5 月4 日，此時重新
編制預算離目標完成時間只剩下不到8 個月，而正常情況下應該在上一年的12 月31 日之前完成。時間非常緊迫，沒有大量時間對公司的戰略目標進行徹底梳理，只能先對目前的戰略目標進行頭腦風暴，以評估是否有重大戰略風險。在沒有重大戰略風險的前提下，圍繞當年的期權目標進行預算編制工作。
為了獲取管理會計決策相關的數據， 就必須對公司現有的數據進行梳理。數據的梳理主要分以下3 個模塊：財務數據規則、業務數據規則、業務分類規則。每一模塊分為4個步驟進行規范化，包括梳理公司現狀、分類定義、溝通分類定義和規范分類定義。通過戰略推演可以幫助企業清楚地認識自身競爭態勢、內外部現狀，進而確定未來發展的方向與目標。未來3 年的戰略目標是什么？什么是上述戰略成功的關鍵行動計劃？外部因素有哪些？內部資源關鍵節點有哪些？戰略制訂基于哪些假設？ 如果假設有變化，會怎么樣？哪幾項戰略把握大，哪幾項戰略風險高？有沒有備選方案等。
項目組分別從產品、區域、渠道、團隊發展策略出發，對數據進行剖析分類，聚焦企業的瓶頸資源，判定哪些產品該攻？哪些該守？哪些該撤？怎樣聚焦？為什么？ 哪些是戰略產品？哪些是跑量產品？哪些是差異化產品？哪些是明星產品？
通過海量的數據分析，管理層才知道原來自己原先想的與事實是完全不同的。明明以為是差異化產品，結果毛利率卻很低； 明明認為是明星產品，卻一沒銷量二沒利潤。戰略產品希望盡快實現迭代。為什么迭代無期？仿佛只有一條路可走：價格戰！ 藍海在哪里？產品定位如何調整？區域策略如何調整？渠道如何改進？從產品生命周期角度分析，戰略產品可以是成熟期的產
報告近20 份，提出加強節目投入產出考核建議，為臺里實施雙低節目淘汰提供了決策依據。臺里將效益低下的節目淘汰后， 置換出來的大批人力、物力、播出版面，一部分投入到有核心競爭力的節目中，另一部分投入到事業部經營活動中，形成節目保優、事業創優的良性循環機制。
技術資源、節目購銷、人力成本等子模塊成為全臺業務運行的重要平臺。成本核算使該臺決策層管理的觸角直接深入到作業層，精確計算節目運營每一價值鏈條的成本構成，強化了各層級人員的成本效率意識和精益管理職能，促進了全臺管理水平的提高。
成本手機端使管理層可隨時隨地查看運營圖表數據，做設備申請、審批，提高了工作效率，節約了運行成本。平臺比老系統每年節約技術成本 2700 萬元，增收節支促進作用顯著，自制節目的利潤率提升16%。
更重要的是，成本管理系統成為全臺以利潤為中心考核機制的數據支撐平臺。從2017 年起，財務部全力推動預算與成本體系的理念融合、數據融通，充分利用成本系統數據，重新梳理業務需求， 大力壓減非增值成本費用，激發內生動力，壓減壓實了預算。2018 年全臺以利潤為中心的考核機制全面施行，目前運行正常，效果明顯。財務部利用平臺數據認真核算測算各部門及全臺綜合運營成本利潤數據，為績效考核和臺里各項改革提供施策支持。
品嗎？跑量產品是否已經到了迭代的時機？差異化產品毛利率多少比較合適？以上項目都可通過戰略預算找到答案。
利潤增長了117%
從2014 年11 月項目開始執行，一年下來根據海關數據顯示，A 公司總出口額下滑了50%，但利潤增長了117%。這個數據出來之后，A 公司的董事長和管理層都不敢相信，以為是算錯了。結果，財務部門花了兩天時間確認了數據的準確。
經過業務和財務數據的梳理，A 公司的銷售、生產、采購部門，圍繞目標梳理出關鍵成功要素并制定出具體的行動計劃，然后每個月根據目標進行及時定位和糾偏。最終，A 公司當年順利實現利潤6000 多萬元，期權的兌現使得員工士氣高漲。經過公司的不懈努力，各經營體和職能部門在制定行動計劃方面有了很大的進步，對企業的業務成果有了全維度的認識，學會了如何用管理會計的思維去分解數據、思考問題、聚焦問題、解決問題。
A公司的數據經過梳理以后，可以將每一個評價指標細分至公司的產品戰略、產品類型、客戶，甚至是個人。管理層可以很清楚地看到公司的盈利點在哪里，不同客戶的定位，不同產品的定位，制約公司戰略目標實現的障礙在哪里？公司應該關注什么？應該舍棄什么？應該將有限的資源用在何處？應該如何砍掉浪費？所有這些問題的答案，項目組在項目中都可以簡單的用氣泡圖、柱狀圖和餅圖等簡單明了地展示，一目了然地支持管理層的決策，從而實現放心決策、成功決策。
