受嚴峻的煤炭形勢影響，依靠煤礦生存的煤機企業深刻感受到了“唇亡齒寒”的凜冽寒風。這讓本已處在去產能、去庫存、降成本、提效益風口浪尖之上的煤機制造業的生存難度更是雪上加霜。煤機行業面臨著嚴峻的考驗，企業的利潤增長點逐步轉向內部成本管控，探索各種方式降低生產成本，提高經濟發展效率等方向。
為深化改革，山東能源重型裝備制造集團有限責任公司（下稱“山東能源重裝集團”）先行開啟了實施訂單式內部市場貨幣化結算改革的探索之路，由以往的單純生產管理型向生產經營管理型的轉變，切實為企業的長效可持續發展注入了新鮮血液，提升了企業內生發展動力。
貨幣化結算改革勢在必行
山東能源重裝集團是世界500 強企業山東能源集團有限公司的二級單位， 是國內綜合配套系列最全的礦山裝備制造和服務商。該集團財務部部長張功厚認為，在當前嚴峻的煤機市場形勢下，煤機企業面臨著產能過剩、成本居高不下、資金流轉困難、市場空間逐步壓縮等諸多困難和挑戰，造成企業發展動力不足，
形成職工干事創業的積極性和能動性隨潮而退的被動局面。要突破形勢枷鎖， 唯有對企業進行改革創新，把外部市場法則和規律引入企業內部，對內部流程進行優化再造，進一步簡化結算手續，降低生產成本，提高經濟發展效率和質量， 通過虛擬貨幣即時支付功能實現各層級間的即時結算，保障薪酬待遇的及時發放和不斷增加，才能帶動職工干事創業的能動性和積極性。
張功厚介紹說，內部市場貨幣化結算是指內部單位之間采用人民幣現金、銀行存款、銀行承兌、商業承兌及其他貨幣形式結算貨款或勞務，加強現金流管理，增強企業抵御風險能力，解決現行結算方式中存在相互拖欠的有關問題。
在張功厚看來，貨幣化結算改革有利于打破內部資金管理的“大鍋飯”現象，通過人民幣與內部貨幣的銜接，深挖內部管理潛力，從而搞活企業，提高經濟效益。應通過實施貨幣化結算實現內部各經營環節的有償交換，并對各獨立核算單位進行有效的監督、控制、調節和考核。
內部市場貨幣化結算通過統一使用虛擬貨幣體現交易主客體（材料、人工等）的價值量,充分發揮貨幣作為市場交易中支付手段的杠桿作用，解決市場交易過程中即時支付結算問題，使市場訂單成本控制的壓力傳遞和實施變得更直接、更及時、更清晰、更易于接受。
此外，通過貨幣化結算改革，更能直觀地反映企業內部全面市場化運營情況，對促進和完善市場化各層級結算體系和價格體系建設起到有力的保障作用。同時，這對實現降本增效，提高崗效價值，優化資源配置，激勵以及提高企業競爭力都具有不可代替的積極作用。
實施步驟
山東能源重裝集團推行實施的訂單式內部市場貨幣化結算改革，通過建立訂單式內部銀行實施。張功厚介紹說， 所謂訂單式內部銀行是對內部資金進行集中調節、使用和管理，施行核算業務的收付和結算的機構，是模擬現代商業銀行核算與管理的方法。其能對集團化企業各獨立核算的部門和分、子公司，以及可以量化考核的各經濟核算點進行財務管理和經濟核算，并移植商業銀行的監督、控制、結算、信貸、利率等主要職能， 發揮其計劃、組織、協調等作用，直觀地反映價值和經濟關系。
訂單式內部市場貨幣化結算具體實施步驟為：第一步提出內部貨幣化結算的主體思路。用磁卡模擬貨幣作為交易主體間結算貨幣，用訂單成本或費用控制目標作為貨幣資金來源，刷卡支付等即完成貨幣化結算。通過對目標費用資金實施效果的月度及完工考核結算、訂單全成本的月度及完工經營成果（利潤） 結算，實現訂單貨幣化結算的閉環管理。
第二步確定內部貨幣化結算的主體框架。采取試點推行、分步實施的原則，推行內部市場貨幣化結算管理。先行縱向構建了公司（物資超市）、項目部、班組、個人四級內部市場貨幣化結算體系，再橫向推行到機關部室及后勤服務部門。
第三步制定內部貨幣化結算的運行方案。該運行方案按照訂單的流程進行制定，囊括目標分解、目標控制和實際成本分析等內容，明確了在訂單施工前，每級結算主體的預算目標、每級支出費用項目的結算流程。通過嚴格的流程和制度管理，將目標任務、過程監督和管理考核納入到每層級的結算主體中。
提高企業運行質量和效益
張功厚認為，訂單式內部市場貨幣化結算充分發揮了交易即時性功能，對職工樹立降本增效意識、提高企業在嚴峻形勢下的經濟運行質量和效益，具有顯著成效。
貨幣化結算管理以市場化手段代替行政手段，及時反映各主體的即時經營
狀態，提高了各層級工作的積極性，降成
本、提效率、增效益。這推動了全面市場化結算主體與客體結算結構的即時性， 管控了市場化全過程的有效結算，避免了生產經營過程中各類問題的出現，并形成了“干前有目標、干中細算賬、干后有考核”的成本控制格局。
實施訂單式內部市場貨幣化結算改革，有力地促進了自主創新和改革進步。在安全、生產管理上，集團把每一批市場訂單以大包形式與事業部簽訂合同，對生產工期和安全、質量考核細則進行量化和定價，既保證了生產、安全、質量等責任的落實，又實現了對每批訂單全過程成本的分析、控制和考核。
“通過改革，實現了企業‘四升二降’ 目標，即企業發展質量、效益、職工工作積極性和薪酬提升；企業生產成本和負擔降低。”張功厚表示，以下屬通力公司為例，各事業部主動降成本增效益成為新常態，特別是再制造事業部緊盯新巨龍立柱千斤頂維修市場，2016 年一季度新增維修產值近200 萬元；各級主體的節支降耗意識明顯提升。表現為：在節支降耗方面，各事業部自覺將高耗能設備調至夜班谷段生產，用電支出比平段降低60%，2015 年節支電費32 萬元。在修舊利廢方面，各事業部發動全員參與修舊利廢活動，僅 2016 年一季度，各事
業部回收利用舊件30 余噸，節支50 余萬元。在技術創效方面，各事業部主動成立技術創新小組開展工藝優化、工裝設計和五小創新等活動，2016 年一季度實現技術創效90 萬元。在機關部室中，辦
公費年減少支出近15 萬元。
