———基于西門子公司“紅綠燈”預(yù)警制度的分析
對外經(jīng)貿(mào)大學(xué) 湯谷良 北京工商大學(xué) 穆林娟
一、西門子公司的“紅綠燈”預(yù)警制度介紹
2005年初德國西門子首席執(zhí)行官克勞斯柯菲德正式走馬上任后，針對企業(yè)業(yè)績不佳的狀況進行了大刀闊斧的改革，實施了虧損業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與“企業(yè)再造計劃”結(jié)合的管理方略，而這一系列的管理方略中最令人關(guān)注的是“紅綠燈(traffic light system)制度”。
柯菲德和他的管理團隊根據(jù)設(shè)定的利潤率標(biāo)準(zhǔn)將西門子100個業(yè)務(wù)部門劃分為“紅燈”業(yè)務(wù)、“綠燈”業(yè)務(wù)和“黃燈”業(yè)務(wù)等三類。對于達到預(yù)定目標(biāo)的集團，如自動化驅(qū)動與控制集團、醫(yī)療集團、發(fā)電集團、照明集團(歐司朗)、財務(wù)服務(wù)等業(yè)務(wù)集團則被放入“綠燈”的行列，這些列入綠燈的集團，他們只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業(yè)務(wù)的開展就可以了。而對于亮“黃燈”的集團，則必須采用西門子運用得較為好的方法進行整改，柯菲德認(rèn)為“在西門子的綠燈集團中，有很多值得借鑒的方法可以拿來為其他集團所用”。作為這些集團的領(lǐng)導(dǎo)者，他們要考慮的是如何運用這些方法使集團的經(jīng)營狀況能夠有快速的改善。毫無疑問，對于亮“紅燈”的部門表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
在西門子把手機的制造部門出售給BENQ之后，第三季財報顯示西門子電信部門的運營虧損為7000萬歐元，通信集團也在紅燈之列。紅燈的警示幫助這些集團對于虧損業(yè)務(wù)做出失敗教訓(xùn)的總結(jié)，對于通信集團，柯菲德認(rèn)為西門子全球在通信業(yè)務(wù)上碰到了一些問題：“首先，我們要進一步改善企業(yè)通信解決方案業(yè)務(wù)；第二，我們正在努力從現(xiàn)有的通信架構(gòu)向IP通信架構(gòu)轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)換需要我們投入更多的資源但是沒有什么產(chǎn)出，這可能也是一個方面的原因。”通信集團正在為達到數(shù)月之后的目標(biāo)利潤率而努力轉(zhuǎn)型：固網(wǎng)和移動網(wǎng)的融合是一個大趨勢，西門子意識到這個大趨勢。“在固網(wǎng)這塊市場西門子得到了很大的認(rèn)同，在技術(shù)方面西門子有很大的優(yōu)勢，這是對手無法比擬的，最近我們每一個月都有新的客戶。”他對于紅燈集團向綠燈集團的轉(zhuǎn)移十分自信。
二、西門子公司“紅綠燈”制度的啟迪
從西門子集團推行的“紅綠燈預(yù)警制度”案例，我們很容易感受到該公司管理上的幾大特色：
1、把“用數(shù)據(jù)說話”作為以一種制度、一種公司文化融入戰(zhàn)略分析、過程監(jiān)管與業(yè)績評價各個層次和每個環(huán)節(jié)。盡管把公司戰(zhàn)略上、管理中、業(yè)績評價方面每個關(guān)鍵的因素、重要的問題、特殊的情況一律要求“用數(shù)據(jù)說話”、“用數(shù)字表達”有時侯是十分困難的，但是惟有數(shù)據(jù)尤其是財務(wù)數(shù)據(jù)才是惟一的、客觀的、商業(yè)溝通上最為便利的商業(yè)語言。“用數(shù)字說話”簡單、直接，能幫助每一個環(huán)節(jié)和成員更客觀地了解企業(yè)的最終目標(biāo)，有條不紊的開展工作，按預(yù)定計劃、按時間進度完成各項指標(biāo)。
2、以財務(wù)效益為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理控制系統(tǒng)的建立與運作。西門子公司通過數(shù)字準(zhǔn)確地傳達出管理信息，即：“紅綠燈”制度不僅僅是停留在發(fā)現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)是“紅燈”，哪些是“綠燈”，哪些是“黃燈”，而且很直觀地使沒有達到企業(yè)目標(biāo)利潤率而進入黃燈和紅燈區(qū)的部門主管和員工感到壓力，迫使他們進一步挖掘利潤驅(qū)動因素，使集團的經(jīng)營狀況能夠有快速的改善。
3、謀求管理控制系統(tǒng)的“可視化”。集團的管理控制無疑必須“用數(shù)據(jù)說話”，但是可用的數(shù)據(jù)資料很多，即使僅僅對資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)進行分析就把公司經(jīng)營管理人員折騰得“頭腦發(fā)暈”，如何使“數(shù)據(jù)問題圖表化，經(jīng)營狀況可視化，管理工具模板化”，這是管理控制系統(tǒng)建設(shè)中一個不可忽視的技術(shù)問題。
4、“財務(wù)數(shù)據(jù)”和“信號燈”必須具有極強的“決策相關(guān)性”和“執(zhí)行力”。其實我們很多企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)報表和內(nèi)部報告是很有信息含量的，只是很多公司管理層僅僅走程序，形式上看看而已，這些信息的決策與管理價值沒有得到有效的開發(fā)和利用。西門子直接根據(jù)“綠燈行、紅燈停”這種信號燈原理對各業(yè)務(wù)板塊進行差異化管理，內(nèi)部管理報告和信號燈的作用“立竿見影”，具有極強的執(zhí)行力。
5、前置業(yè)績評價，夯實業(yè)績評價乃至薪酬制度的過程控制力。一般而論，業(yè)績評價尤其是薪酬計劃實施在期末，是“事后管理”。西門子“紅綠燈制度”顯示業(yè)績評價制度應(yīng)該而且也可以提前，融事中管理、過程監(jiān)控與業(yè)績評價于一體。
三、著眼于管理控制系統(tǒng)的完善，構(gòu)造工具化的“紅綠燈”預(yù)警制度
雖然每一個企業(yè)戰(zhàn)略方針各異，內(nèi)部管理系統(tǒng)不同，但我們完全可以從西門子公司“紅綠燈”制度中發(fā)現(xiàn)值得我們借鑒的東西。構(gòu)造工具化的“紅綠燈預(yù)警制度”應(yīng)考慮以下幾方面的問題：
1、紅綠燈制度服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，落實于戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
“紅綠燈”制度是一種量化的戰(zhàn)略管理，它必須借助于各類指標(biāo)進行戰(zhàn)略的表達與管理。也就是說，推行戰(zhàn)略型的“紅綠燈制度”的前提是公司戰(zhàn)略規(guī)劃必須具備“可操作性”。提及戰(zhàn)略，我國大多數(shù)企業(yè)要么沒有明確的戰(zhàn)略，要么戰(zhàn)略表述過于空泛，要么清晰的戰(zhàn)略沒有得到很好的執(zhí)行與實施。“紅綠燈制度”本質(zhì)上屬于“執(zhí)行力”范疇，但是亮“紅”或“綠”燈的標(biāo)桿或依據(jù)可以是“集團規(guī)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或業(yè)績指標(biāo)”，這可屬于“決策力”范圍，良好的“決策力”是有效“執(zhí)行力”的必備前提。戰(zhàn)略表達必須符合SMART原則（Specific----明確的、具體的；Measurable----可量化的、可衡量的；Attainable----可以達到的；Relevant ----相關(guān)的；Timed----有時效性的）,把公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解地為更為具體的、可執(zhí)行的、易于衡量的具體行動目標(biāo)，分解為各所屬SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單位）的具體業(yè)績指標(biāo)。選定的指標(biāo)即一定時期企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量指數(shù)，并可以按照企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而不斷修正。一句話，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、KPI的落實和“紅綠燈”制度，使各級組織單元和員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向是什么？戰(zhàn)略方案是什么？具體指標(biāo)與目標(biāo)值是多大？時間節(jié)奏安排如何？“我”應(yīng)該做什么？本季度中“我”做得怎樣？這些都是戰(zhàn)略規(guī)劃中不可輕視的任務(wù)。
2、夯實實時、簡明、以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的管理報告的系統(tǒng)平臺。要實現(xiàn)西門子公司的“紅綠燈”制度必須具備暢通的、實時的、戰(zhàn)略個性化、簡潔明晰的信息系統(tǒng)保障，這屬于內(nèi)部管理報告的范圍。這種系統(tǒng)或管理報告至少有三個要點：第一，這個系統(tǒng)主要是用于管理控制的管理會計信息系統(tǒng)，而非遵循公認(rèn)會計制度的財務(wù)會計系統(tǒng)；第二，這個系統(tǒng)是“戰(zhàn)略實施狀況”的“儀表盤”。它的主要數(shù)據(jù)是戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)據(jù)，它的信息首要特征是戰(zhàn)略決策與管理的“相關(guān)性”，其信息的“真實性”或“準(zhǔn)確性”則是次要的；第三，突出戰(zhàn)略上“重要性”原則，盯住“關(guān)鍵信息”和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（KPI）,而不太關(guān)注信息提供上的“系統(tǒng)性”和“完整性”。該系統(tǒng)或管理報告所發(fā)出的信號應(yīng)該簡潔、明確，管理人員能夠及時準(zhǔn)確的知道哪些業(yè)務(wù)給企業(yè)創(chuàng)造價值，哪些業(yè)務(wù)達不到企業(yè)目標(biāo)。
在戰(zhàn)略與管理控制信息的披露上，“西門子的最高管理團隊基本上會在每個季度財務(wù)報告出來之后對不同的業(yè)務(wù)集團進行評判。盡管不是唯一的評判標(biāo)準(zhǔn)，但是集團設(shè)定的利潤率是其中最為重要的分析依據(jù)”。這一點使我們不得不討論另外一個問題：在不少戰(zhàn)略管理學(xué)中都以“財務(wù)報表短視”等局限性試圖把財務(wù)指標(biāo)“打入冷宮”，即使管理會計大師卡普蘭教授的平衡計分卡及其戰(zhàn)略地圖也只把“財務(wù)指標(biāo)”作為四分之一維度。本案例告訴我們即使用于戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也應(yīng)該堅持以財務(wù)效益指標(biāo)為絕對主導(dǎo)，而且選擇對“季報”進行評價的做法彰顯戰(zhàn)略問題不僅是長遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，更是一個對短期利潤渴求的清晰表達和對戰(zhàn)略實施上“立竿見影”財務(wù)效果的苛刻要求。看來戰(zhàn)略管理上在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間，在短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間我們必須保持清晰的職業(yè)判斷。實現(xiàn)企業(yè)及時規(guī)劃、實時決策、實時控制、實時調(diào)整與修正必須建立以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的管理報告的系統(tǒng)平臺，“這使公司的管理層相信在‘紅綠燈’制度推行數(shù)月內(nèi)企業(yè)業(yè)績將會有較大改善”，這是一個基本立足點。
3、落實定期溝通制度、模板化、差異化、例外管理于一體的過程控制制度。
“紅綠燈制度”成功的關(guān)鍵就是對信號燈具有管理與控制的制度效果，結(jié)果及結(jié)果所反應(yīng)的問題能充分貫徹執(zhí)行。西門子公司通過交通燈來衡量每個集團目標(biāo)的完成情況，這樣，每個單元的業(yè)務(wù)狀況和員工表現(xiàn)通過燈的顏色就可以表現(xiàn)出來。根據(jù)“紅綠燈制度”所發(fā)出的信號，企業(yè)的高管層對不同的業(yè)務(wù)要采取不同的態(tài)度，對綠燈業(yè)務(wù)只要保持目前的增長速度，按部就班地進行業(yè)務(wù)的開展就可以了，所需要考慮的是如何幫助紅燈業(yè)務(wù)尋找制約和影響發(fā)展的關(guān)鍵因素，尋求措施快速改善其經(jīng)營現(xiàn)狀。通過持續(xù)溝通、不斷積累和探索綠燈業(yè)務(wù)成功經(jīng)驗，積極建設(shè)可復(fù)制、具體化、易操作的“管理模板”，這種戰(zhàn)略溝通與差異化管理的制度安排，成為本案例的亮點之一。
關(guān)于管理溝通“模板化”和“可視化”制度問題，還有兩點需要說明：一是關(guān)于紅綠燈的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。這要依據(jù)KPI或監(jiān)控指標(biāo)的變異程度而定，如某企業(yè)的具體監(jiān)控措施如下：∣監(jiān)控指標(biāo)實際值高于（或低于）目標(biāo)的幅度∣小于5%，則表明可以亮“綠燈”；若監(jiān)控指標(biāo)發(fā)出的預(yù)警信號是“黃燈”，即5%<∣監(jiān)控指標(biāo)實際值高于（或低于）目標(biāo)的幅度∣≤15%，引以關(guān)注；若監(jiān)控指標(biāo)發(fā)出的預(yù)警信號是“紅燈”，即∣監(jiān)控指標(biāo)實際值高于（或低于）目標(biāo)值的幅度∣>15%，應(yīng)該嚴(yán)密監(jiān)控或剎車，督促高級管理層落實、整改。制度中“5%”和“15%”等數(shù)值大小的選擇是戰(zhàn)略偏離接受程度的描述。我們認(rèn)為可以選定“先大后小”，既先松后緊的思路，進行集團統(tǒng)一的數(shù)值界定。二是本案例中“紅綠燈”只是“可視化”管理的一種形式。有的公司運用財務(wù)分析上把幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)的目標(biāo)值和實際值同時展示在一張“雷達圖”上也是“模板化”、“可視化”管理的有效工具。
4、打造“在管控中提升服務(wù)，在服務(wù)中夯實管控”的公司總部。在目前的中國公司，一旦提及“戰(zhàn)略管理”、“組織管理”“集團管控體制”這些問題時，往往只會說“執(zhí)行力”、“控制”、“監(jiān)督”、“獎勵與處罰”，“末位淘汰”等“關(guān)鍵詞”，完全把公司總部定位在“司令官”、“看家狗”身份上。本案例顯示總部這種定位是極不完整的。我們再次閱讀案例資料的文字：“毫無疑問，對于亮‘紅燈’的部門表示情況已經(jīng)非常緊急，需要采取非常的措施和手段，甚至要考慮戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。”柯菲德親自幫助紅燈警示的通信集團總結(jié)虧損業(yè)務(wù)，得出失敗教訓(xùn)：“首先，我們要進一步改善企業(yè)通信解決方案業(yè)務(wù)；第二，我們正在努力從現(xiàn)有的通信架構(gòu)向IP通信架構(gòu)轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)換需要我們投入更多的資源但是沒有什么產(chǎn)出，這可能也是一個方面的原因， 固網(wǎng)和移動網(wǎng)的融合是一個大趨勢，西門子意識到這個大趨勢。”在這里我們已經(jīng)感受到，該公司在紅綠信號燈閃爍后，對于亮紅燈的業(yè)務(wù)或子公司，公司總部包括CEO在內(nèi)會立即實施“例外管理”，和下屬一道“檢討戰(zhàn)略”、“分析問題癥結(jié)”、“提出轉(zhuǎn)型與應(yīng)急對策”等，這種“服務(wù)生”的角色是難能可貴的，值得推崇。由此看來，一個公司的管理控制系統(tǒng)的建立和有效運作，應(yīng)該拋棄單純擔(dān)當(dāng)“闖紅燈就罰款、扣分的馬路警察”的管理理念，學(xué)習(xí)西門子公司總部，特別需要在關(guān)注和提升自己的戰(zhàn)略管理的服務(wù)能力。所以我們提出公司總部“在管控中提升服務(wù)，在服務(wù)中夯實管控”的管理命題。在提升總部服務(wù)能力和水平上，樹“標(biāo)桿”是一種十分有效的管理工具。“在西門子的綠燈集團中，有很多值得借鑒的方法可以拿來為其他集團所用。集團的領(lǐng)導(dǎo)者，他們要考慮的是如何運用這些方法使集團的經(jīng)營狀況能夠有快速的改善”。這說明總部有責(zé)任總結(jié)集團內(nèi)部經(jīng)營卓越、轉(zhuǎn)型有效的SBU的經(jīng)驗和做法，并作為“管理標(biāo)桿”在集團內(nèi)部學(xué)習(xí)推廣。在總部的“服務(wù)”下，這種內(nèi)部“標(biāo)桿”在管理改進上具有外部“標(biāo)桿”無法比擬的一系列優(yōu)勢。
總之，西門子公司的“紅綠燈”信號制度給我們?nèi)绾问埂皯?zhàn)略目標(biāo)財務(wù)化、復(fù)雜問題簡單化、數(shù)據(jù)問題圖表化，經(jīng)營狀況可視化，管理問題工具化”提供了值得提煉的管理理念與可資借鑒的控制工具。
