旺旺集團杭州總廠 王 勇
當企業發展到一定規模，分支機構眾多，分散的 財務管理模式則不利于集團總部對財務的集中管理， 同時各分支機構的財務核算差異也導致管理成本不斷 上升。這時財務共享中心應運而生。
共享服務
共享服務（Shared Services）是通過將易于標準化 的管理運營業務進行流程再造與標準化，并由共享服 務中心（SSC）統一對其進行處理，達到降低成本、提 升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目 的的作業管理模式。20世紀80年代初，福特在歐洲成 立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在 80年代后期建立了相似的機構。截至2012年底，全球 500強企業90%已經或正在實施SSC。境內已設立規模 以上SSC超過500家，寶鋼、海爾、華為、中國平安、 中興通訊等大企業紛紛建立了自己的財務共享中心。 旺旺集團因管理的需求，2015年度在SAP基礎上 整合資源提出了建立自己財務共享中心的計劃，于同 年7月份選取了南北兩個生產基地山東總廠、廣州總廠 進行試點運行財務共享，為后續在集團內全面推廣積 累經驗；2016年1月將試點范圍擴大到全國近一半的 生產工廠及銷售分公司。同年7月，集團內除了幾家未 上SAP系統的工廠外，所有的生產工廠以及銷售分公
財務共享中心案例分享
／旺旺集團杭州總廠 王 勇
司都上了財務共享。經過一年多時間的運行與不斷完 善，財務共享中心獲得了集團領導的高度贊賞，經各 服務單位的認同與支持，系統運行良好。
選 址
將財務共享中心設在集團總部具有以下幾方面的 優勢：1．充分利用總部機關管理資源，在共享上線 之初出現問題時，方便協調財務部門與其他部門的關 系；2．集團所在地上海，高等院校在校大學生多，從 業人員受教育程度高，人力資源方面優勢明顯，可以 滿足共享中心上線之初大量的人力需求；3．通訊、 網絡、路網、交通等綜合基礎設施，上海的成熟度要 遠高與國內其他城市，從硬件上保障了共享中心的運 行；4．上海的商務環境優良，金融系統非常的發達， 也為共享中心創造了良好的外部運行環境。
組 織
財務共享中心本質上是會計組織，是企業組織中 重要的組成部分，同時它也是一個相對獨立的要素， 是財務集中管理的組織基礎，依附于會計組織及其結 構，通過信息技術與一定的手段高效運行，進而提高 會計工作效率和管理水平；其突破了傳統的以獨立法人為單位建立的財務管理模式，以流程為中心，圍繞 業務流程進行重建，將具有邏輯關系的會計活動連接 起來，讓流程小組完成整個流程，按照業務類型設置 核算崗位。流程小組依據實際情況，在其授權范圍內 獨立進行思考，完成任務。共享中心服務對象分成內 部客戶與外部客戶，內部客戶指的是各業務單位，外 部客戶是指供應商及客戶。 財務共享中心內部組織設置完全遵循了財務流 程，服務10大類流程以及120個子流程，涵蓋了會計 核算的所有內容；下轄總賬部、應收部、應付部（對 外付款與員工報銷）、資金支付課、系統部等部門。 設立系統支持與運營小組，主要負責理清優化流程。 在共享中心設立之初就充分強調流程管理與優化的重 要性，理順并標準化流程，為后續穩定運行奠定了基 礎。通過一系列的流程優化與系統創新項目，目前共 享中心的服務效率有了大幅提升，基本上滿足了管理 效率提升的要求。
（經辦） 整理紙質文檔
（經辦） 至指定地點（財務部） 掃描
（經辦） 遞交紙質文檔
（掃描專員） 審核附件完整 性及掃描質量
（掃描專員） 退回文檔并標 記刪除
（掃描專員） 文檔簽收并確 認掃描件
工作切分和協作
財務共享中心在上線前，對集團總部及成員單位 財務流程進行梳理，細化財務工作，統一規范了報銷 請款流程，做到科目核算的標準化，在保證符合內控 的基礎上適度簡化并優化流程，對部分業務實行流程 再造，充分考慮實物文檔流與信息流的分離。共享中 心與成員單位財務工作分工協作，共享中心負責費用 審核、制作憑證、付款、出具標準財務報表等工作； 成員單位財務負責開票、納稅申報、成本管控、檔案 管理及協助共享中心單據傳遞等工作；雙方通過加強 溝通，對可能影響共享服務水平的各種變更及時通知 對方。
業務流程設計
共享中心主要應用以下幾個流程：應付賬款、應 收賬款、費用報銷和資金管理。
（一）應付賬款 通過SAP系統、銀企互聯系統 和供應商管理SRM系統的支持，實現高效共享服務流 程。采購流程結束后，共享中心接收供應商發票及業 務信息，依據公司財務制度規定審核支付申請，無誤 后導入SAP系統完成賬務處理；審核未通過的請款，將 信息反饋給相關部門。SAP系統的應付賬款AP模塊導 出符合付款條件的支付數據，然后通過銀企互聯CBS系 統來完成批量支付，支付完成后生成付款憑證。 （二）應收賬款 借助于公司的合同管理模塊， 銷售人員通過提供應標合同獲取訂單，在系統中生成 訂單，貨物發出后達到收入確認條件時，SAP系統確 認收入并自動生成記賬憑證。當客戶通知已付款時， 共享中心檢查銀行的收款記錄，確認收款后完成應收 賬款科目的會計處理。對于收到的商業票據，根據公 司資金管理需求貼現或背書處理。定期與客戶對賬， 以便及時發現可能存在的問題。 （三）費用報銷 基于OA辦公軟件與SAP系統 對接，報銷人在報銷平臺“愛旺旺”中填寫請款單， 同時可以鏈接該請款單的關聯簽呈或內聯，并將原始 憑證通過人工掃描傳遞至共享中心。報銷人完善報銷 數據后，流程會提交相關的業務領導在線審批，領導 可用數字簽名的方式在任何時間、任何地點登陸系統 進行審批事務的處理，完成后推送到共享中心審核。 共享中心依據公司財務制度進行審核，無誤后賬務處 理，通過銀企互聯系統直接將報銷款定期匯至報銷人 工資卡中。在此過程中報銷人在系統中可以實時了解 請款單處理狀態直至款項到賬的全過程，增加了報銷 請款工作的透明性。 （四）資金管理 集團采取“收支兩條線”的資 金集中管理模式，各成員單位在集團總部開立結算賬 戶負責收款；資金支出管理方面，各單位按月、周上 報資金預估，劃撥后依實際需求支付，各地賬戶設定 資金額度，超出部分周五下班前劃入上海專戶。通過 資金高度集中，減少了資金占用，閑置資金用來理 財，提高了資金的收益率。
（五）績效考核 財務共享中心內部分工極度細 化，每個崗位目標趨于單一化，簡單清晰，易于設計 質量評價指標。衡量共享中心的服務業績及工作效率 的KPI指標，從定量和定性兩個方面進行，主要包括審 核單據時效性、憑證處理及時性、憑證出錯率、資金 調撥及時準確性、員工客戶滿意度等指標。
利 弊
在財務共享服務模式下，業務流程和財務核算標準 化，業務人員和財務人員之間可能的聯絡被切斷，單據 隨機分派到獨立的共享中心崗位審核，大大降低業務人 員與財務人員串通舞弊的可能性；所有的業務都是透明 的，任何一筆業務都可以通過共享中心查詢，為企業的 查錯以及杜絕舞弊提供了有力的支持。 財務共享服務將很多基本財務職能集中到SSC 后，由于基礎業務被共享中心所替代，先前的人員編 制得以釋放，上線后節約了1/3的人力成本；財務人員 開始從煩瑣的基礎業務中解脫出來，并向業務財務及 財務管理決策轉型。 共享中心也有其不足，因財務單據和工作集中在 共享中心集中處理，財務人員因大量減少，每個財務 人員的工作強度和工作壓力都在不斷加大，而共享中 心強調的是財務服務流水線式的生產模式，每名員工 接觸工作內容只是流程中的一個簡單步驟，大量機械 式單調枯燥的重復勞動，易導致人員產生厭倦情緒， 積極性降低，從而離職率高。同時，財務與業務部門 的分隔，把分散的財務部門重新整合，縮減至統一中 心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部 門間產生溝通問題，這點需要在后續交流渠道、頻率 上設法改進。 旺旺財務共享中心今后還有很長的路需要去走， 也需要經歷一個不斷創新不斷完善的過程，為企業的 持續健康發展貢獻力量。
