Q－學會會員 T－傳化智聯總裁助理、財務管理部總經理 陶禹萍 J－華洋公司總經理助理 金波
Q：作為傳化新興的物流企業，傳化智聯成為首批納入財務共享的單位， 實施過程中您的感受是什么？ T：實施過程是循序漸進的，可能效果不會立竿見影，比如人員并不 比原來有多少節約，因為還沒有真正走到（完全共享的）那一步，我覺得 這是一個過程。 對于物流行業來說，現在有很多創新的業務，包括組織也一直在多 變，在不斷地迭代，業務和組織流程怎么樣去做到統一標準化，在實施共享過程當中還是會帶來蠻大的障礙 和阻力的。但是事在人為，特別是 管理層的重視很重要。應該說實施 到今天，效應已經開始慢慢顯現。 物流行業的鋪設面特別廣，涉及 很多個城市，今天我們將它做到 標準化、規范化、統一化，效應 是特別明顯的。 還有一點很大的感觸，在實施 共享過程中財務人員也做了轉型。 過去很多精力在賬務處理上面，但 是現在更多的是在線上，直接在 業務的前端，真的做到了業財融 合。所以整個公司的管理，特別 是財務管理，我覺得發生了比較 大的變革。 今天我們有很多的互聯網業 務，有金融的業務，有供應鏈的業 務，在每一項新的業務開展過程 中，項目的可行性、可成長性，存 在什么樣的風險，如何在發展路徑 上面進行架構，我們要從財務的角 度提出一些意見和建議，把更多的 精力放在這里。 為了保障業務的開展，我們會 協同人力資源等去做一些基礎的配 套，怎么樣能夠保證這個業務發展 得更快，有績效的導向，財務跟人 力資源也會做一個很好的融合。 就是說我們工作的重點可能會 發生一些變化，由共享中心做工廠 式的作業模式，而把其他財務人員釋放出來。
Q：財務共享建設過程中有沒有感覺不適應的情況？ T：剛開始，集團財務郭總組織在做，說實話，我們僅僅是配合執 行，而且感覺這邊要建共享，這邊日常工作也要同時進行，精力無法集 中，比較被動。但是，對于財務共享這個導向來說，我們是非常認可的。 確實有的業務人員，包括部分領導層，會有不適應的過程，主要是習慣的 改變。之前有的管理方式可能是比較粗放的，比如剛才郭總講的內控，很 多事前的審批都跟領導層相關聯，就會覺得比以前麻煩，不理解為什么非 要這樣做，但是慢慢地感受到內控管理對企業規范性帶來的提升，費用管 理的效應產生以后，現在還是蠻受歡迎的。
J：以前傳統的管理方式下，財務日常性的工作有 很多需要溝通協調的問題，尤其是簽字的時間是很難 把握的，這次通過上了費用共享，財務部門所有的人 員審批的功能全在電腦里。 其實一開始也是很有阻力的，有的人不喜歡用電 子設備，老業務員不習慣，感覺麻煩，現在過了適應 期以后，反對的聲音很小了。以前拿著一張單子找這 個領導、那個領導，一圈簽下來了，到最后一個領導 簽好才能拿到錢，現在業務人員只要把第一關流程走 完以后，接下來就等著短信來告訴你報銷費用到賬 了，實實在在體會到它的方便性了。這是從我們執行 層面體會到的財務共享的好處。當然這個過程中也有 需要磨合、改善的地方，隨著經驗的不斷積累，都是 可以解決的，關鍵還是觀念的改變。 共享實施之前，雖然流程一直在趨向統一，但是 沒有這種新系統去約束的時候，隨意性還是很大的。 因為每個人理解不同，今天感覺這樣也可以，明天換 一個人卻說不行。現在是一關一關統一接口。有些員 工資格老，總還想鉆鉆空子看，你給我過了算了，但 現在不是人為操控，以前要考慮怎么協調，現在不需 要。系統控制的，沒辦法，這樣就不會覺得是財務有 意刁難他。
Q－學會會員 G－傳化集團財務總監 郭軍 F—傳化集團紡化財務部部長
Q：費用共享實施下來的成本與效益如何？ G：在目前這個過程中我們沒有得到成本的節 約，但是在快速的擴展過程中，確實戰略價值是體現 出來了。 改變習慣，從不規范到規范，會產生成本。各公司原來的規則都是有的，只不過不同產業內的規則不 同。所以在管理改革開始的時候，業務人員、財務人 員要增加這么多的工作量，改變這么多的習慣，說到 底都是在過程中的成本。 實施費用共享，一個一個費用在審核過程中就有 很多不規范的細節問題顯現出來。很簡單的一個規 則，集團要求統一，到他們那就是不標準的。比如私 車公用，原來白紙一張就來報銷了。我們說私車公用 可以呀，但是要有簽約，可以按你的油費再加一點這 樣的標準來簽。這樣的情況全部理出來，全部簽約補 上去。就是說你報銷要有依據，有協議，這樣面對稅 務的檢查就沒問題了。這種財務規范的意識讓大家一 點一點建立起來。 對我們整個集團來說，規范是必須要做到的，只 有把各類問題整理、統計出來，然后財務一項一項跟 過去，一點一點完善。這就是我們要以抓取共享大數 據，強調有效的數據，來提升管理和內控的重要原 因。不規范到規范本來就是要花成本的，這個董事長 還是蠻支持的。規范的成本，該花的是要花的。 我們是4月份開始上線，5月份就推二期。到二期 的時候，推得就很順暢了。
Q：共享體系中有沒有考慮相應的績效考核？ G：我們以后肯定有，但是現在還沒有。 因為首先，需要開發好系統。傳化這個系統都是 個性化的，不是共性的，所以軟件公司要根據我們自 己的思路和理念全部重新開發設計。 其次，需要設計好績效考核體系。我們設想的績 效考核體系，是要可以查詢到第一線，包括他們的分 檢臺，工作量怎么樣，現在有沒有在做，KPI（關鍵績 效指標）是多少…… 績效考核體系出來以后相應制度才能配套。比如工資體系，不能簡單地按原來工資體系直接考核，因 為工資標準不統一。要在打破原有機制的情況下，在 平等的情況下再來考核。這個我們正在設計，估計 2018年二期進來的時候，可以放進去。 第三個因素，需要考慮穩健。整個機制一旦調 整，就可能有人動崗。現在還是初始化階段，我不能 確定會有幾個人走，走會不會影響整個運營。第一步 跨出去還是要謹慎。我在跟我們人力資源的老總溝 通，如何建立一個適合財務共享的薪酬績效體系。因 為整個傳化集團的績效考核體系是我們財務在建的， 我負責在做。預計在2018年可以開始啟動。我們會根 據是否適合這個產業、適合這個產業中的行業、適合 這個行業的發展階段，來制定績效考核制度。 第四，績效考核制度不僅僅只是財務指標，還會 考慮業務指標，計入績效考核體系。我們董事長說整 個管理不要給人做減法，要考慮做加法，不要怕員工 的薪酬拿得多，他拿得越多越好，產生的績效就越 高。他一直給我這樣的理念，也就是強調績效考核要 做激勵機制。整個績效考核我都是按照這樣的理念， 做加法，不做減法。
Q：財務共享過程中怎么考慮內控的風險管理？傳化 有比較好的基礎，但是有些企業沒有這么好的管理基 礎、制度，會存在著很多難以統一或標準化的地方， 實施財務共享也會面臨風險。 G：傳化幾乎不存在這個問題。雖然共享之前整 個集團沒有統一的治理細則，但傳化一直是以財務審 批制度作為龍頭制度，董事會的投資，人力資源，各 方面的運營，整個就是圍繞財務審批制度開展，把財 務制度當做公司治理的一個龍頭制度，下面再開枝散 葉。傳化的任何制度，都要財務制度先出來，然后再 沿著財務制度來制定。
財務審批制度里有很多權限，比如投融資、預 算，投資由哪一級審批，方案怎么審批，合同怎么審 批，付款怎么審批，不僅包括了財務部分，還有業務 部分，相當于治理細則。比如我們會向董事長匯報管 理層的分工，請董事長主管投資，副董事長主管風 險，總裁主管經營。從經營管控、財務管控，到現在 的戰略管控，每個模式之下集團的作用和管控的范疇 是一樣的。早個十幾年，我們就一直這么規范下來 了。全部制度都是先上董事會，我做初稿，然后董事 會來討論。現在我基本上也是考慮公司治理，同時也 考慮了集團化管控，像這些權限分好，不僅僅是財務 的審批，而是把一些方案的規則，全部按照公司法人 做好，每年都在董事會審批一下。我們做好以后，各 業務板塊做財務審批制度也是這么做的，然后其他的 相關部門，戰略投資人事等部門也全部都按照這樣去 做。就是這么多年養成了這個習慣：以財務為中心。
Q：傳化財務共享目前實施的一期、二期，是如何分 步走的？哪些企業先做一期，哪些做二期？ G：我們是按照產業板塊選取有代表性，相對來 講成熟一點、離總部近一些的先做。做一期的時候全 部靠咨詢公司指導，加上我們自己的想象和理解，我 們需要取得話語權，還有產業公司的領導支持，需要 爭取他們管理上的認可。我們不是就集團財務直接決 定，而是基于產業公司的管理，比如化工、物流，跟 他們商量。主導是集團財務，不然下面產業公司做不 到標準化。 產業公司的管理層也懂財務的，要上線的時候， 就讓他們的財務老總直接到共享中心來測試。不然， 僅僅給操作層面培訓，他們公司領導說不行就麻煩 了，所以需要產業公司財務老總親身參與，那么他對 整個制度熟悉，過程也熟悉了，這樣財務共享就能推得比較穩健。 第一期是七家，后面就是按照 這個規則做的。現在的培訓就好做 了，因為有前面的示范效應了。 第二期，范總他們是化工最復 雜的一家單位，原來他們想掛華洋 這些稍微小一點的，董事長那邊做 決策的時候，說不行，要上就是最 復雜的先上。 SAP這點好，主數據都處理好 了。現在物流還不能全部上，因為 業務一直在迭代，組織在迭代，人 員是新的，這三個特點一弄，主數 據統一很難。 范總這邊做SAP，主數據統一 了，流程也梳理過，我們上共享 起來就方便很多。他們上SAP的時 候，我這邊已經在上第一期的共享 了，范總他們就直接來跟我溝通， 我們按照共享和SAP上線的思路作 了結合考慮。現在他一步一步規范 過去，上共享的時候碰到的問題就 會少一些。
F：我們去年的重頭主要是做 SAP。在整個集團里面，我們做 SAP是硬性的，傳化要上，就從最 復雜的單元開始上。如果我們成功 了，那另外公司肯定沒問題。 因為我們剛上SAP，后續需要 做大量工作去優化與完善，再加 之這邊共享工作體量非常大，大在哪里？票據。我們有兩百多個業務員，每個月每個人報上來的票據， 基本上一本。票據來自哪里？因為業務員在整個浙江省跑，有來回的路 橋費、油費、住宿費。而且路橋分三種，一種是不可以抵扣的，一種是 高速公路有抵扣方法，再一種是省道的抵扣方法，這些需要分開處理， 蠻瑣碎的。這些票據來了以后，每個月進入賬目的系統，都要跟我的稅 務進行核對。剛開始的時候，也會核對出來不對，每次到月底我們報稅 的時候會查，有時幾個小問題要查兩天。后來我們請業務員把所有的票 據讓下面的預算管理員全部分好、核對好。我們每年都會給業務員進行 培訓，兩三百人全部培訓，我們把票樣都打出來，有高速公路的做好稅 務，省道的哪種是不可以抵扣的。培訓以后我們層層把關，經過一段時 間，就養成習慣分類粘貼了。 在SAP系統里做好了，后來的共享會很快完善。如果剛開始就把我們 納入共享，大量的票據問題集中，肯定會不適應，反映會很激烈，因為這 塊業務量非常大。 在上SAP的過程中，我們梳理了很多流程，把原來很多不規范的，包 括我們原來一些成本上的、退貨上的問題，很多都梳理掉了，后面上共享 系統相對會好一些。用系統倒逼機制，完善業務流程，這個挺好的。
