／傳化集團有限公司財務總監 郭 軍
傳化集團創建于1986年，是知名的多元化現代民營企業集團，現有員工 13000多名，致力于化工、物流、農業、科技城、投資等事業領域，業務覆蓋 全球80多個國家和地區。傳化集團現擁有“傳化智聯”（002010）、“新安股 份”（600596）兩家上市公司和“環特生物”（834413）一家新三板掛牌公 司、七家國家高新技術企業、兩家國家級技術中心。集團需高質量的財務信息 支持其多元化、規模化、國際化的發展格局，財務轉型不容忽視。
傳化集團財務轉型實踐探索之路
自20世紀90年代后期傳化集團 的發展進入快速軌道，集團財務也 以幾乎每年一項重舉不斷打造財務 服務新版本。1997年成立結算中 心；1999年引進用友ERP－U8， 探索實踐全面預算管理；2000年提 出“企業管理以財務管理為中心” 的管理理念；2001年建立績效評 價體系；2002年推開全面預算管 理；2004年提出集團財務戰略管理 理念；2008年提出“大集團戰略、 小核算體系”戰略成本管理思想， 應用成本傳導機制；2014年建立 以戰略為導向的經營分析體系，建 立以戰略為導向的激勵機制，促進 戰略落地；2015年籌劃“財務共 享服務中心”與財務公司的建設。 由此，傳化集團完成了包括資金集 中管理、全面預算管理、戰略績效 體系、戰略財務報告、戰略成本管 理—小核算體系、財務共享服務中 心等一系列的戰略管理會計創新。 傳化集團在財務轉型實踐探索 之路上獲得了一系列的榮譽：2014 年，浙江省財政廳授予傳化集團為 管理會計建設應用試點單位之一； 2016年，傳化股份小核算體系項目 被評為浙江省管理會計應用試點優秀項目；2017年，美國IMA協會授予傳化集團2017年 度管理會計杰出實際獎。 現階段，傳化集團適應其轉型升級和財務轉型的 需要，建立了圍繞市場、服務前線的組織機制，實 現組織再造和職能的升級。傳化集團將以未來五年 發展總體目標為指引，聚焦“創新和轉型”兩大關 鍵，以財務共享中心建設和國際化財務運營體系建設 為抓手，推動組織和職能轉型，全面提升財務決策 支持能力，讓財務成為業務最佳伙伴，打造價值創造 型財務，探索智能財務機器人應用的“智能財務”新 時代。
費用共享實現財務共享“從0到1”
傳化的財務工作致力于服務集團戰略、支持業務 發展，當邁入信息時代，傳化財務人意識到轉型實踐 之路的下一步來自于四大需要：a．戰略發展需要， 通過復制、收購兼并等快速擴張達成行業翹楚戰略目 標，如何實現財務融合，提升核算效率？b．組織結構 需要，集團現有兩大上市公司，并有多家合資公司， 法人主體和組織層級復雜（5級213家），財務如何快 速、標準化、規范化核算？c．產業運營需要，產業眾 多，而且分布區域廣，導致大量財務人員分散作業， 財務系統將如何支持有效業務？d．經營環境需要，企 業對管理會計的要求逐漸提高，不僅在戰略上、經營 上、核算上都有更高的要求。如何通過共享服務中心 的建立，進行財務能力提升？ 財務共享服務中心從組織、流程、系統等角度構 建集中化財務體系，促使公司在統一規范、信息準 確、風險控制、資源配置、高效運作、管理提升等方面獲得實質改進，并以此為財務轉 型奠定必要的基礎。 統一規范。財務共享中心的建 設，對報賬要求、流程要求、核算 要求等均進行了統一和規范，并通 過系統對各類信息和映射規則進行 了固化，最大程度降低了人工判斷 和人為差錯。 效率提升。通過報賬系統、核 算系統、資金系統等系統的建設或 優化，以及各系統相互之間的接口 建設，完成業務信息、報賬信息、 會計信息之間的匹配和映射，達到 一點輸入、全程適用的效果，通過 自動化手段，有效提升效率。 加強控制。共享服務中心的獨 立性提升了對制度的貫徹執行。共 享中心流程審核審批過程中，可同 步完成業務標準、支出標準等的執 行控制、預算控制、資金控制等事 中控制。 成本降低。共享中心建立，可 顯著節約下屬運營單位核算人員設 置，降低管理成本和人工成本；共 享中心采取按業務循環進行組織分 工的方式，實現規模化運作，從而 達到人員節約、降低運作成本的目 的。 信息挖掘。通過報賬單據進行 業務信息的綜合采集和分析，如合同執行情況、預算執行情況等，也可對供應商的歷史交易情況進行統計和 分析，對員工報銷合規性進行統計分析等。 未來建設方向。集團將以未來3～5年建成優秀的“財務共享服務中 心”為目的，完成以下工作：打通業財流程，實現全流程共享，出具報 表；與支付、財務公司（籌）互聯互通，實現數據無縫對接；建立會計作 業眾包平臺，為公路港港內客戶提供代理記賬服務等，規范公路港公路業 務；加強數據分析，深挖數據價值；財務共享與司庫協作；利用大數據財 務共享催生新的商業模式。
費用共享初見的成效與啟示
傳化集團現處于基本模式財務共享建設期間，第一階段——費用共 享已經建成并運行，第二階段——應收應付等全面共享規劃中。2016年8 月，傳化集團費用共享啟動，經過規劃咨詢、調研設計，于當年12月系統 實施，建立試點及推廣至今，費用共享通過組織、流程、系統三方面的變革，達到管理提升。費用共享自運行三個月以來，服務單位數量和處理單 據數量穩步快速增長，已初見成效。 提升工作效率。效率是企業的生命線，財務共享推動了企業人員的高 效工作、精準工作。對比財務共享前后的操作特點，現在的業務平均審批 用時為3天，相比共享前用時一周，效率提升50%以上。
主數據質量提升。費用共享建設階段完成了主數據的梳理工作，實現 六個統一：流程按集團統一，從規范前的79項變成25項；表單按集團統 一，根據業務特點建立新表單17個；事項按集團統一，從220個費用類別 統一到112個；科目按產業統一，從統一前的200個科目變成91個；權限按 產業統一，5級單位3層授權；標準按單位統一，70個標準/單位。統一標 準化的主數據管理為全面財務共享奠定了基礎。 支持業務拓展——建立“插卡式服務平臺”模式。在業務快速拓展、 組織變化頻繁的前提下，快速支持新增機構、新增核算單位的財務核算， 助力于業務拓展。新單位業務納入共享中心的接入時間，已經從第一批的 53個/ 人天，效率提升至現在的7個/人天。 費用財務共享的上線，實現了財務共享“從0到1”的目標，邁出共享 萬里長征的第一步。集團總結費用共享建設歷程，得出如下經驗與啟示。 項目成功關鍵要素：領導管理層的重視程度直接決定項目的成敗，必 須達成統一認知目標。 建立財務共享的條件：管理區域的分散性影響項目的必要性，業務成 熟度帶來的組織、流程變革變化直接影響項目可行性，信息化建設的成熟 度提高項目的高效性。 項目的有效管理：在清晰目標基礎上，必須增強項目的“儀式感”， 加強項目的過程、節點控制，加強項目的機制建設。 項目的潤滑劑溝通：項目實施過程中存在大量的溝通，溝通的高效性與有效性直接影響項目的進展。
在財務共享建設中的財務價值 創造轉型
財務價值創造轉型在財務共 享時代將呈現以下形態：戰略財 務——位于公司層面，定位集團和 產業，主要負責戰略決策與支持、 投融資資本運作、資本規劃市值管 理；業務財務——位于業務層面， 定位業務分析支持，負責預算、分 析、計劃、預測和業績管理；專家 財務——位于技術中心，穿插在各 業務環節，負責研究商業模式、稅 務、資金、外匯等領域，支持重點 項目；共享財務——位于財務共享 中心，定位基礎核算結算，負責交 易處理中心、財務基礎信息管理、 報表輸出、電子檔案。 在費用共享階段，企業財務仍 有大量核算工作和出納工作，企業 財務人員無法全面轉型。要發揮財 務共享的管理作用，必須持續深 化，向全流程共享邁進，不斷擴大 價值創造。 通過財務全面共享，逐步取消 企業核算職能及出納職能，企業財 務的核算工作和出納工作，均遷移 至財務共享中心，企業財務人員將 進行全面轉型，增強業財融合，支 持業務發展。
