阮玲亞
業財融合是指財務與業務活動有機
融合。業財融合需要財務部門通過規范
的流程、恰當的工作方式和合作的工作
姿態與業務部門溝通交流，使公司的戰
略規劃不偏離企業價值最大化的要求，
不偏離企業整體預算資源的能力，不偏
離整體內外部監管的要求。
中國移動臺州分公司（以下簡稱“臺
州移動”）是中國移動浙江公司下屬市級
分公司，在市場競爭日益激烈的當下，臺
州移動注重核心競爭力的提升，通過深
化部門協同機制、打造財務一站式服務
支撐能力以及加強財務團隊建設，進一
步推動業財融合的應用和發展，實現公
司價值增值。 一、深化全業務領域的部門協 同機制，進一步打破部門壁壘，奠 定業財融合工作基礎 1.通過加強預算資源配置，保證重點 項目的資源投入，促進業務發展 2017年臺州移動公司提出，要加快 “四輪驅動”發展，即“移動市場爭進位，
家庭市場爭規模，政企市場爭收入，數字
化服務爭先鋒，培育發展新動能，加快公
司業務轉型與業績增長”。財務部根據公
司總體工作思路的要求，以公司戰略為
導向，確定年度各類和戰略發展相關的
項目事項，根據事項的具體內容，安排預
算資源的分配。通過預算資源與企業戰
略的結合，隨時掌握重點業務的發展進
度，以 利于及時調整相關策略，對相關機
遇和戰略進行反饋，提高企業的資源管 控水平。2017年臺州公司對重點發展項 目進行重點保障，優先安排相關預算資
源，確保戰略性資源到位。一、二季度按
季，三季度按月，四季度按旬進行預算滾
動，并依據滾動結果實時調整預算余缺，
合理修正預算偏差。同時，根據公司實際
經營情況，及時調整收入、利潤目標值，
并通過強化預算使用責任，全面提升資
源使用的緊迫度。 2.通過加強部門聯動機制， 促進年度 利潤均衡發展
年末過于集中的市場行為，會導致
公司業績波動過大，這種業績不均衡會
給公司長遠發展帶來隱患，而且資源投
放的過度集中不僅會引發內部風險與外
部關注，還會造成每月收入和利潤的大
幅波動，產生業績不均衡的現象。為此，
在收入方面，臺州移動通過加強部門間
協同，保證收入管理協調統一。結合臺州
當地發展特點，按照收入均衡目標，制定
各月收入目標值。同時，每月根據實際情
況，對后續收入規劃進行合理調整。年初
會同業務部門進行全年的收入折扣投放
安排和營銷方案規劃，并根據實際收入
完成情況及時督促業務部門調整營銷方
式，保證收入季度均衡。此外，為提高收
入預測精準度，一方面，劃 小單元對收入
細項進行滾動預測；另 一 方 面 ，建 立 收入
預測模型，進行旬度常態化部門聯動預
測，并開展收入預測模型的校驗，不 斷 提
高 收入預測精準度。在成本方面，通過加
強重點費用精細化、規范化管理，將責任
落到具體業務部門及經辦人，實現精細
管控。通過改變成本使用方式，著重對網
絡維護成本進行按需、按次精細化管理，
提高支出效用。通過與業務部門在收入
管控、成本管理方面的聯動合作機制，進
一步實現了年度利潤的均衡發展，有效
防范了經營風險和監管風險，并有利于
及時調整經營策略，保障公司各方面業
務平穩健康發展。 3.通過資金稅務方面的政策宣貫，促 進基礎管理工作提升
財務部門通過定期收集財稅政策，
并及時與業務部門進行溝通，將政策落
實到具體的業務核算中。同時，積極解答
業務前端增值稅發票獲取的相關疑問，
支撐業務前端稅務籌劃學習分析和籌劃
實戰案例應用，深入掌握稅務籌劃技術。
此外，對涉稅事項進行梳理，加強基于業
務調整、稅負變化、政策變更的籌劃，持
續降低增值稅綜合稅負率。 二、打造財務一站式服務支撐 能力，推進業財融合向縱深發展 1.聚焦精細管控，提升網絡電費管理 水平
網絡電費一直是臺州移動的重點成
本支出， 2016年電費計提達1.5 億元左
右。為節約人力成本，防范人為錯誤風
險，公司財務部協助網絡部對電費管理
的全生命周期工作進行分析，并配合網
絡部對電費管理智能運營系統的升級進
行測試，提出優化建議。
前期，財務部通過極細顆粒度的電
費臺賬登記，為后續電費管理提供依據。 通過完成2014-2016年共計10991條電 費臺賬登記，將統計顆粒度精確到單一
基站，包含站名、站號、業 主 、用 電 月 份 、
起止抄表數、電量、單價、金額及收款人
賬號、金額等信息，補充后續管理的基礎
數據。同時，按照網絡部下發的電費管理
辦法，規范電費報賬信息，做到現有報賬
信息與電費管理平臺信息一致。
中后期，臺州移動財務部為配合電
費管理平臺的優化，做了大量的工作。一
方面建立部門間、上下級的溝通反饋機
制，對平臺及報賬審批的問題及建議進
行歸集、上報、反饋、落實；另 一 方 面 ，召
開 專題學習會，針對下發的電費管理辦
法進行學習，對電費管理實施細則仔細
研讀并提出反饋意見。會上邀請網絡部
及平臺開發人員就平臺操作進行培訓，
面對面反饋縣市存在的問題，并提出平
臺優化建議等。此外，通過配合完成電費
合同簽訂審批、直供電資金統一支付賬
戶的調整、電費管理平臺一鍵式報賬、合
同 信息自動匹配的測試優化等工作，進
一步促進電費業財一致性工作的完善。
通過電費管理平臺的升級，臺州移
動在電費的報賬管理上主要實現了五大
方面的優化：一是電費數據的自動計算。
對于轉供電，可根據稽核后的電度及電
費協議的電價計算出當期電費。二是電
費結算的自動通知。電費管理系統計算
出電費后，經確定后以短信等形式通知
供電業主及公司電費結算人員。三是電
子發票的推行。通過與業主的溝通，供電
業主直接開具電子發票，發到結算人員
的郵箱，結算人員收到后及時進行打印。
四是電價的自動稽核。系統自動將收到
錄入的電費發票相關信息與計算金額、
合同單價及合同稅率等進行比較稽核，
稽核異常的退回修改。五是電費報賬數
據的自動推送。電費管理平臺與財務報
賬系統對接，將審核后的電費報賬信息
自動推送給財務報賬系統，不需要人工
再次錄入，財務人員核對無誤后，確定報
賬。 2.聚焦效益管控，提升ICT項目閉環 管理能力 ICT項目是為客戶提供通信服務和 信息化應用的完整的一站式綜合解決方
案，具體涵蓋語音、數據、互聯網等融合 通信服務和IT應用服務。通過政企、財 務 共 同 開 展 業務和財務評估，分析項目
與預審報告之間的差異、項目運作過程 中的問題等，建立ICT效益后評估機制， 形成辦法和文件，從而提高ICT項目管 理效益。
通過嚴把立項關、嚴控合同簽訂、按
進度確認收入與成本、項目后評估等方
式， 對ICT項目進行閉環管理。嚴格審批 立項項目凈現值、動態回收期等效益指 標，降低回款風險；按照審批通過的ICT 立項文件簽訂收/支合同，重點關注稅率 匹配等要素，防范財稅風險；根據政企部 門復核后的實際情況確認ICT收入，并 按對方實際結算金額每月末根據收入進
度確認本月成本進度；項目完成后，重 新 測 算 NPV、回收期、 IRR等指標，并與當 初立項各指標對比，形成后評估報告，實
現閉環管理。 3. 聚焦公司戰略，提升分析成果的 運用
通過制訂專項分析計劃，結合公司
運營發展的重點、熱點和新業務，設置系
列專題，一方面診斷公司整體運營走勢，
直面問題、分 析 原因并提出解決方案；另
一 方 面 對 業務模式、管理模式進行分析
評價，建立分析與預算聯動機制，將問題
改進情況與預算調整掛鉤，要求跟進分
析并整改。通過省市協同、部門聯動，加
強業財協同分析并解決問題。 例如：為搶占4G+發展快車道，鞏固 市場領先優勢，臺州移動財務部通過網 絡運行數據、市場發展表現，開展VoLTE 發展情況分析，發現了臺州VoLTE開通 及滲透情況全省領先， VoLTE掉話率、初 始注冊成功率處中游水平，但有活躍率
不足的情況，針對上述情況提出相關建
議，有 效助推了公司戰略的發展。 三、加強團隊建設，保障業財融 合順利開展
臺州移動通過設立業財融合專崗、
開展內部全崗位的交流輪崗、建立工作 A/B角機制等方式， 形成財務管理過硬的 專家隊伍，保障財務全時段的服務能力；
通過落實會計對接業務條線、與業務部
門進行常態化協商洽談、派駐人員參與
到業務前端等方式，多崗位協同支撐業
務發展；通過圍繞省公司制定的管理實
踐和重點任務，進行重點項目推動，達成
個人與團隊、團隊與部門共同發展的目 標。
作者單位院中國移動通信集 團浙江有限公司臺州分公司
