浪潮公司首席咨詢專家近日指出：智能化時代，財務(wù)人員將從大量重復(fù)性的記賬、審核等低附加值工作中解放出來，向著戰(zhàn)略財務(wù)、管理會議等高附加值方向發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
戰(zhàn)略財務(wù)是將企業(yè)的長期目標(biāo)和行動計劃轉(zhuǎn)換為財務(wù)測算模型，在不同的經(jīng)營、投資預(yù)設(shè)條件下，模擬和分析單個目標(biāo)企業(yè)的盈利、資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量的可能情況，并根據(jù)不同的評估方法對企業(yè)價值進(jìn)行評估，以便管理者分析判斷不同戰(zhàn)略對企業(yè)的長期財務(wù)影響，最終選擇能收到最佳財務(wù)效果的戰(zhàn)略方案。
油田企業(yè)推進(jìn)傳統(tǒng)財務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級，是高質(zhì)量發(fā)展的必然需求。戰(zhàn)略財務(wù)與油田區(qū)塊目標(biāo)管理相融合，有利于解決傳統(tǒng)財務(wù)管理的“局部性”“短視性”等問題。
在傳統(tǒng)的油田區(qū)塊目標(biāo)管理中，財務(wù)工作者的主要工作是對成本、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事中控制與事后核算，基本無法參與核心的生產(chǎn)經(jīng)營決策。
在戰(zhàn)略區(qū)塊目標(biāo)管理模式下，通過戰(zhàn)略財務(wù)與區(qū)塊目標(biāo)管理深度融合，財務(wù)部門將參與區(qū)塊戰(zhàn)略制定的全過程，從長遠(yuǎn)、全局的角度制定區(qū)塊生產(chǎn)經(jīng)營決策，從為企業(yè)創(chuàng)造價值的角度統(tǒng)籌資源，實(shí)現(xiàn)財務(wù)職能由會計核算、監(jiān)督、報告向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)競爭能力。
以西北油田采油三廠為例，戰(zhàn)略區(qū)塊目標(biāo)管理主要是從三個維度進(jìn)行提升。從時間維度來說，戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)規(guī)劃，相較年度預(yù)算、年度計劃來說，時間更長；從空間維度來說，該管理方式把區(qū)塊作為研究的落腳點(diǎn)，區(qū)塊是利潤源頭，也是將油藏、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)行串成價值鏈的核心陣地；從內(nèi)容維度來講，目標(biāo)引導(dǎo)意味著條塊化、職能化的生產(chǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)下能夠有統(tǒng)一的目標(biāo)，即價值引領(lǐng)、聚焦利潤、凝聚合力、放眼未來。
我廠戰(zhàn)略區(qū)塊目標(biāo)管理以采油廠“十三五”規(guī)劃和油田發(fā)展規(guī)劃為主體架構(gòu)，將目標(biāo)分解至各個區(qū)塊，對每一個區(qū)塊從存量和增量兩個方面進(jìn)行部署，存量主要涵蓋開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)行三方面，增量則涉及老井和新井投資。
在具體操作上，我廠一方面建立以區(qū)塊為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系。將預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，通過預(yù)算過程管理，讓效益理念深入人心，充分發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用。另一方面，建立以“四能種力”為落腳點(diǎn)的預(yù)算倒逼機(jī)制。每月通報區(qū)塊開發(fā)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并從發(fā)展能力、盈利能力、營運(yùn)能力和管控能力等方面，剖析區(qū)塊的問題與矛盾，尋找科學(xué)的解決方案。
從實(shí)踐看，我廠實(shí)施戰(zhàn)略區(qū)塊目標(biāo)管理，今年上半年已取得顯著成效。塔河十區(qū)、十一區(qū)等區(qū)塊盈虧平衡油價均實(shí)現(xiàn)下降，其中托甫臺區(qū)塊盈虧平衡點(diǎn)低于40美元/桶，盈利能力最強(qiáng)。
