■李聞一 王嘉良 陳楨/文
企業的創新離不開業務與財務數據的融合，需要全面預算管理、會計集中核算和資金集中支付的一體化管控創新。中國石油湖北銷售分公司（下稱“湖北公司”）基于管理層級較多、固定資產眾多、資金流動量較大、預算約束不強、風險管控復雜等原因，適時提出基于業財融合的
“全面預算管理、會計集中核算和資金集中支付”一體化管控模式（下稱“一體化管控模式”），取得了較好效果。
諸多問題
湖北公司隸屬于中國石油天然氣股份有限公司，主要負責中國石油在湖北省內的銷售網絡建設、成品油批發和零售業務。由于歷史原因，在實施“一體化管控模式”前，其在會計管控方面存在以下諸多問題。
業務與財務數據存在天然鴻溝。由于專題分析報表較少，難以有效獲取第一手關聯信息作為參考，更無法便捷快速地探究數字背后的“故事”，導致加油站等部分分析主體無法得到充分的數據支持。
全面預算管理的效率低、效果差。企業無法對全省管轄的775 座加油站進行單站預算，對其銷售預算、費用預算和利潤預算全憑粗顆粒歷史數據，績效評價難以落地。
會計核算質量不高、效率低下。在傳統分散核算模式下，企業會計信息存在失真，在經濟活動分析、對標分析中， 分析質量偏低，對經營管理活動的支持作用較小。
此外，資金支付風險較大、效率偏低。由于資金支付審查標準不統一， 且審查多流于形式，企業資金支付風險較大。
一體化管控的構建
在實現業財融合的基礎上，湖北公司構建一體化管控體系，其核心理念就是建立全面預算管理、會計集中核算和資金集中支付的強關聯關系，加強對業務事項的作用力。
一是無預算不列支。通過實施單站預算管理模式，湖北公司將全面預算管理延伸至基層一線單位，做到每個單位都有自己的全面預算，強化預算的龍頭作用。預算控制前置要求每筆業務申報必須先對照項目進行預算控制，對無預算的報銷項目無法提交。
二是無預算無資金。通過建立預算要素與資金計劃要素的一對一、多對一、一對多的對應關系，實現由預算自動生成資金計劃，有效地解決了預算與資金“兩張皮”的弊端，提高了資金計劃準確性和兌現率。
三是先核算后支付。堅持先制證再付款原則，業務事項經過正確地會計處理后，自動匹配資金計劃。有資金計劃的自動生成付款，進入資金支付審核環節，并在銀企直聯系統完成付款；沒有資金計劃的直接進入往來管理，后期
在實現業財融合的基礎上，湖北公司構建一體化管控體系
安排資金計劃后，再行付款。
四是統一資金支付。借助網絡信息資源，湖北公司建立省級資金集中支付制度，將全省15 個資金支付點壓縮為
1 個，在支付效率提升的同時，對資金流出方向的掌控力大大加強，進而對違規業務事項起到了較好的震懾作用。
五是核算輔助預算。核算結果的導向性幫助預算精細編制，不斷提高預算準確率；核算結果的差異性幫助預算定位異常，不斷改進完善業務事項。
新的成效
湖北公司實施“一體化管控模式” 以來，在以下4 個方面取得了成效。
提升了財務與業務部門協同管控能力。業務、財務部門共同管理項目進度，掌握項目進度狀態、付款狀態。依據工程進度狀態，匹配合同條款，確認當期付款金額，控制項目報銷額度，從而提升財務和業務部門協同管控能力。以單站預算平臺為載體，按單站分要素控制預算執行，加油站主動關注預算，促進預算編制更加合理，有利于各項預算指標執行落地，真正實現了“全口徑預算編制到單站，預算分項控制到單站，加油站主動控制費用”的目標。
有效降低了各類管控風險。在一體化管控后，企業可以通過資金日勾對、信息系統間數據對賬等方式，有效杜絕了串通舞弊等操作層面的安全隱患。此外，資金主體統一歸口為省公司財務處 ，達 到月度資金計劃兌現率
94.7%，實現了全省大額資金統一調度，這有利于財務處統籌、平衡資金計劃， 防止資金周轉風險。同時，全省只有一個資金計劃，日常業務資金由預算自動生成，沒有預算就沒有資金計劃，有效地防控資金支付風險。
明顯提高了會計信息質量。在實施會計集中核算后，湖北分公司會計核算實現全省費用項目統一、費用標準統一、管控流程統一、核算標準統一，同類業務同一個結果，大幅減少例外事項。
此舉也為石油銷售行業提供了會計管控典型案例。湖北公司建立的石油銷售行業可擴展商業報告語言
（XBRL）分類標準、數據集市以及一體化管控模式，為石油銷售行業進行會計管控提供了典型案例和實施路徑，為管理會計在企業的實踐積累了良好經驗。
