隨著平衡記分卡得到發達國家眾多企業的青睞，使用越來越普遍，其在我國的理論界和實務界也得到了高度的認同，但具體運用卻不多，主要原因是平衡記分卡的實施條件比較復雜，要求分權管理、組織重視和相應的企業文化等。平衡記分卡僅僅提供了企業選擇業績評價指標的框架，具體實施還要根據企業的具體情況和不同的戰略來選擇適當的關鍵業績指標。本文將平衡記分卡與企業戰略相結合，為平衡記分卡在我國的具體運用提供借鑒。
平衡記分卡是化戰略為行動的工具，它有具有因果關系的四個緯度，即顧客滿意度、內部流程、員工學習與成長和財務業績。這四個緯度既反映了企業的財務業績衡量，又反映了企業財務業績的驅動因素，實現了業績與業績動因、外部指標與內部指標、滯后性指標與先行性指標以及企業長期目標與短期目標之間的平衡。平衡記分卡的應用有三個步驟：一是制定戰略和構建戰略管理體系；二是設定平衡記分卡的三個關鍵變量，即評價指標、評價標準和行動計劃；三是戰略的具體實施、反饋和中期調整。平衡記分卡將企業戰略翻譯為具體的行動計劃。
企業選擇不同的戰略會導致不同的業績評價指標和不同的平衡記分卡指標體系。作者選擇了使用最普遍的低成本戰略進行分析，找到控制成本驅動因素并重塑企業的價值鏈，以此使企業獲得低成本戰略優勢，減少價值鏈中不能為顧客創造價值的間接環節，力爭取得長遠的競爭優勢。根據關鍵成功因素選擇戰略控制重點的KPI，其中KPI的選擇要符合SMART原則。由此，作者根據低成本戰略下成本的驅動因素從四個緯度構建了低成本戰略下的平衡記分卡指標體系。
（張妍整理自《財會月刊•理論版》2007年第4期，作者：范海峰 甘衛平 何靜怡）
