王軍霞
全面預算管理是企業集團實現整合，加強集權管理，實現母公司對子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。目前，推行全面預算管理的各項工作在大多數企業已經普遍展開。然而， 在企業中廣泛存在著“預算不準”、“對預算結果不滿意”等問題，這難免使得預算的嚴肅性備受質疑。事實上，“預算不準”等問題只是表面現象，其深層的原因是沒有將預算管理與戰略管理聯系起來，沒有落實企業的戰略目標以及年度運作計劃。筆者認為，要有效解決上述問題，應在企業推行以戰略為導向的全面預算管理，即戰略預算管理。筆者以鐵路運輸企業為例，談談自己的粗淺看法。
一、 鐵路運輸企業全面預算管理中存在的問題
鐵路運輸企業自開展全面預算管理以來，全面預算管理在運輸生產經營中得到了部分運用并取得了一定成效，特別是成本費用預算，普及面更為廣泛。從開展全面預算管理的廣度與深度上看，全面預算管理還遠沒有發揮其應有的作用，究其原因，一方面在于鐵路運輸企業開展全面預算管理的時間較短，預算的理念和控制系統尚未完全形成，另一方面，與目前鐵路運輸企業的管理體制也有很大關系，鐵路運輸企業目前仍然處在長期計劃的體制之下，在這種體制下，企業首先關注的是安全生產，成本效益觀念淡薄，存在嚴重的浪費現象。企業的全面預算管理工作存在很多問題：
（一）全面預算與企業戰略目標脫節。企業制定預算的基礎是企業戰略，實施企業發展戰略的重要保障是科學預算。但在實際中卻存在企業預算與企業戰略目標脫節的問題，而造成企業戰略不能得到有效的實現，還有部分企業把全面預算等同于財務預算，讓財務部門統籌管理全面預算工作，這就造成各級管理部門職責劃分不清，預算執行力度缺乏。另外預算編制與市場調研工作沒有很好銜接，也就導致預算指標設計不完善，導致預算工作不能有效地解決企業生產實踐過程中遇到的問題。
（二）全面預算編制依據片面。鐵路運輸企業的全面預算一般依據企業當年收入預測或目標利潤，易引發短期行為，不利于對企業長期競爭優勢的培育和維護。同時，由于預算編制時難以顧及未來不確定性的影響，預算表現為一種不完全的業務方案或業績合約，從而在實際執行中不夠靈活，往往限制業務部門的手腳，不利于企業的長期發展。
（三）重編制輕執行。預算編制時轟轟烈烈，執行時走過場，或者僅僅把預算的執行放在財務部門，由財務部門進行預算的審批與控制。
由于財務部門工作的局限性，無法對所有部門支出合理性、必要性做出正確的判斷，只能根據預算額度決定是否批準支出，不利于專業管理部門發揮其專業優勢。同時很多成本費用預算往往憑經驗制定、靠感覺進行決策，缺乏精確性、科學性，也缺少公平合理的基礎性。
（四）預算調整缺乏規范的操作標準。雖然預算管理制度強調了預算的剛性約束，并嚴格限定了允許預算調整的特殊因素，但實際工作中，預算的調整具有一定程度的隨機性;在預算下達后，基層單位追加預算的期望和行為經常發生;預算制定時，沒有制定嚴格的預留空間來進行預算的調整，給預算的分析、考核帶來了一定難度。
（五）缺乏科學的預算管理考核評價。企業戰略目標是否能夠實現，科學的預算管理考核評價是關鍵因素。由于部分企業的預算管理考核評價工作沒有落實到位，導致企業員工缺少工作的積極性，不能在企業的生產過程中完成預算目標。
二、改進全面預算管理的對策
（一）基于戰略導向的全面預算體系的構建
由于企業的戰略目標是圍繞綜合考慮國際和國內政治形勢、經濟發展狀況、社會需求、自然條件等動態環境的預期目標，也就意味著戰略目標不是恒定不變的，而是根據實際情況動態變化的，因此戰略目標具有不確定性。而基于戰略導向的全面預算為避免給企業生產和發展帶來不確定性和市場風險，就要構建科學合理的全面預算管理體系，調節與企業戰略發展的關系，增強企業的市場適應能力和競爭力，實現企業經濟效益的增長。基于戰略導向的全面預算體系的構建主要包括以下幾個方面的內容：
1.創新全面預算管理理念。企業的全面預算管理體系包含預算管理與執行、預算管理目標、方法、調控、考評等內容的數據處理系統，是全面預算組織體系和運行體系相結合的系統。為構建科學合理的全面預算管理體系，需要創新全面預算管理理念，促使企業全員參與到全面預算當中。增強企業員工的思想認識，以面向市場和實現企業經濟效益為前提，積極參與全面預算的各項管理工作當中，創新全面預算管理理念，協調全面預算管理的各級目標與企業發展戰略總目標之間的關系，確保全面預算的有效實行。
2.堅持以企業發展戰略為基礎目標。企業戰略管理是全面預算管理的依據。企業的戰略目標對企業當前和近期的生產經營活動有指導、限制作用。對于預算而言，如沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。只有根據企業的戰略目標，企業才能確立具體實施預算管理的方向，結合實際情況明確下期的預算管理目標，進而開展科學合理的預算管理工作。按照企業戰略管理規劃，全面預算管理才能夠不斷推行。
3.細化企業全面預算管理工作。依據企業發展的實際情況，建立全面預算管理制度，細化企業全面預算管理工作，在全面預算執行的過程中，落實各個部門的職責，明確各項任務的操作流程，使企業的每項業務活動開展都能有章可循。
（二）平衡計分卡的應用
平衡計分卡對實現過程管理與目標管理并重、財務指標與非財務指標并存、短期目標與長期目標平衡具有無可比擬的優勢，只有以平衡計分卡為依據，才能通過對從過程到結果的整個價值創造過程進行全方位的管理；才能有助于企業一方面通過財務視角保持對企業短期業績的關注，另一方面又通過非財務視角明確揭示企業如何實現其長期的戰略發展目標；才能幫助企業尋找其成功的關鍵因素和相應的關鍵績效指標，通過因果關系鏈，將其長期目標層層分解為短期目標，從而確定企業付諸行動的長期戰略目標。
三、實施全面預算管理模式還應注意的問題
（一）營造全員參與的預算管理環境。全面預算管理是一項系統復雜的工作，它既涉及到企業戰略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產、銷售等業務流程，它涉及到的是企業所有的部門、所有的崗位、所有的流程。沒有企業的上下合作與推動，預算管理任務不可能完全落實。其順利實施需要企業上下統一認識、密切配合，營造一種全員參與的內部管理環境。一方面，各部門作為預算的執行組織，必須充分意識到預算管理的重要性，并努力完成預算；另一方面，預算的編制、反饋過程涉及到大量的市場信息和企業內部生產經營信息，也是企業各部門內部之間進行廣泛溝通的過程。因而在實行預算管理的過程中應當在保證預算管理效率的基礎上，充分促進企業各部門之間的交流與合作。企業預算管理應確立以人為本的理念，在預算管理過程中應注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算管理工作，支持預算機制的運行，并接受預算機制的限制和約束，培養他們主人翁的意識，全面提高預算工作的效率和效果。當然，企業在強調預算的廣泛參與性的同時，也要注意預算管理的效率，要注意區分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執行要根據企業的規模、管理水平、職工素質等具體情況靈活掌握，并將這些內容在預算管理制度中加以明確規定。
（二）規范基礎工作、提高預算信息質量。預算指標制定的是否科學和合理，依賴于與預算相關的基礎數據的收集和采用，缺乏基礎數據的預算，等同于“紙上談兵”，無任何利用價值。預算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規財務會計信息的范疇。不僅在預算目標確定和預算編制時需要信息，而且在預算控制、預算分析與預算考評時也需要信息;不僅需要企業內部信息，而且需要外部信息;不僅需要整體信息，而且需要分部信息，同時要保證這些信息的準確性和及時性。
鐵路運輸企業要在激烈的運輸市場競爭中保持優勢，增強自身核心競爭力，必須運用全面預算管理的理念對企業的運輸資源流、信息資源流、人力資源流、財力資源流進行優化整合，合理規劃全面預算管理的方案，使全面預算管理得到很好的運用，使其作用得到充分發揮，在預算目標完成的基礎上逐步達到鐵路行業跨越式發展的戰略目標的實現。
作者簡介：王軍霞，甘肅省會計高端人才培養班第一期學員，注冊會計師，北京交通大學會計碩士在讀，就職于蘭州鐵路局，現任蘭州鐵路局中衛工務段計財科科長。多次被評為單位“先進工作者”“優秀共產黨員”，2012年被評為“蘭州鐵路局先進會計工作者”。
