預算管理不僅僅是商業銀行在日常經營方面的重要工具，更是商業銀行實施戰略目標及內部控制的一種主要手段。我國銀行業要想在當前競爭白熱化的國內外市場上謀得一席之地，就必須要加快商業銀行管理工作上的轉變，盡快建立自身競爭優勢并早日實現多方面經濟效益。
一、商業銀行預算管理的理論
1.商業銀行預算管理的定義與職能
①定義。商業銀行的日常經營活動充斥復雜性和層次性，影響著商業銀行預算管理體系的多變性。一套完整的商業銀行的預算體系包涵預算管理組織體制和全面預算管理體系兩大內容，而商業銀行的預算管理包括預算編制、預算控制和預算考評三大方面。
②職能。預算管理體現了商業銀行在某個期間所制定的戰略目標，管理層通過對預算目標的運用與控制，分析造成預算差異的原因，從而保證商業銀行在激烈的競爭中經營穩定，更好的實現戰略目標。預算管理通過對下設部門在預算編制、監控、考評環節中各種關系的規范，將管理機制數量化、明晰化，保障優化治理結構的實施；預算管理通過追蹤經營方針、目標及計劃的反饋情況，進而合理的規定商業銀行系統內各部門、各分支機構應完成的準確的預算目標。
2.商業銀行預算管理的組織設計
①戰略導向性原則
商業銀行預算管理的根本在于強調核心競爭力與核心控制力，這就需要商業銀行上下各部門能夠對當前的資源進行一個有效的規劃和運用，從而達到管理協同效應在組織結構重整這方面的有效運用。想要實現這一目標就應對商業銀行基于戰略導向這一原則來使組織設計的高效性得到保證，使支持戰略目標能夠全程貫穿商業銀行的各部門。只有這樣才能使商業銀行保持高效地運作從而獲得更高的收益，從而在激烈的競爭中處于不敗之地。
②部門均衡性原則
隨著市場經濟、金融競爭事態的加劇，商業銀行無論是在預算觀念，還是在實際運用中都需要進行改革，即構建全面預算管理體系，堅持“全員、全程、全面”的理念，突出財務部門主導地位，保證其他部門有效參與的全局均衡的預算組織體系，在保證以財務部門為核心的同時，還應確定其他部門在預算管理工作中的重要地位。
3.商業銀行預算管理的內容
①預算編制
戰略目標不僅僅企業未來發展的中長期目標，其落實到年度上的體現為預算目標。預算編制應該以預算目標為基礎，通過具體化和量化的預算編制來達到預算目標。預算編制程序根據企業管理層要求不同的情況，主要分為自上而下式，自下而上式和上下結合式三種形式。預算編制根據編制的業務量是否可以改變，分為固定預算與彈性預算；根據出發點特征不同，分為增量預算與零基預算；根據預算編制的時期，分為定期預算和滾動預算；另外還有作業預算與戰略預算等。
②預算監控
將預算管理與授權制度進行整合可提高管理效率，由于外部經營環境的不可控性，必然要求預算管理保持適度的彈性空間，從而產生執行過程中的調整行為。預算調整是指當內外環境發生重大改變時，預算執行出現了較大偏差，使原有的預算不再具有現實用途，對原預算進行的調整的行為。
③預算考評
預算考評是以各級預算執行主體為對象，以預算目標的執行情況為標準，以預算目標的完成狀況的核心，通過對各部門實際執行情況與原定目標進行對比，發現差異并尋找造成差異產生的原因，據以評價各部門和員工個人的工作業績，與相應的激勵機制掛靠，充分調動各部門的工作積極性，提高整體效益，同時為下一輪預算目標的有效確定提供重要的理論依據。
二、商業銀行預算管理現狀分析及存在的問題
1.商業銀行預算管理現狀分析
作為以金融資產和金融負債為產品的特殊性質企業，商業銀行具有一般意義上企業的所有特征，它同樣需要進行資產負債管理，同樣擁有為保證自身經營所需要的各項自有資金，依法繳稅，將追求企業價值最大化作為經營的最終目的。對于商業銀行來說，有效的預算需要建立在對經營特點和業務開展準確分析的基礎上，提出具有現實指導意義的各項預算，保證商業銀行有計劃、有步驟地實施對策，使當前的財務管理從被動性和機械性變為超前型和科學型，從而滿足市場經濟的動態變化對商業銀行提出的挑戰。
2.商業銀行預算管理存在的問題
①預算管理的戰略性不強
盡管目前我國商業銀行在針對自身發展過程中的不同階段的不同發展要求均安排了清晰合理的戰略部署，在很大程度上為未來發展指明了方向，但這并不是嚴格意義上的戰略管理。目前，我國很多商業銀行尤其是一些地方性商業銀行在自身業務的結構和重點等問題上仍缺乏科學的全局觀念。我國多數商業銀行所采用的傳統預算往往既缺乏戰略相關性，又與商業銀行的業績評價脫節，使預算管理流于形式未能發揮應有的核心管理作用。
②預算管理體系不健全
在組織體制的構建上，當前我國多數商業銀行尚未形成包含組織機構和職責權限層級均健全的預算組織體制，僅僅將預算管理作為一種輔助職能，由財務部門或某個特定的部門承擔和執行，預算組織體制的不完善直接導致全員對預算重視程度的忽視，進而極大的影響了預算功能的發揮。
③預算考核制度不完善，未發揮預算的激勵作用
目前我國多數商業銀行在激勵機制中并沒有建立關于預算管理的板塊，各支行將預算上報總行之后，預算僅僅是一個上報數據，并未發揮應有的作用，總行僅在執行分析中得出完成比率，但是并未將該比率對支行的業績進行相應的評價，所以當前的預算體系并沒有發揮出其在業績考核中所起到的作用。
綜上所述，我國多數商業銀行在預算管理方面還處于初級階段，隨著我國商業銀行的股改上市和我國對外資銀行的全面開放，商業銀行所承受的來自各方面的沖擊會越來越大，這就對各級管理人員提出了嚴苛的要求，商業銀行應當在無論內部管理任務還是外部業務營銷方面，均要建立起一套健全的、完善的管理機制，以達到對外可以提升商業銀行及時應對國內外金融市場多變性的能力，對內能夠加強商業銀行對現有的資源進行科學合理的整合、規劃、分配、利用這樣的能力，從而使商業銀行能夠有效的、及時的調整日常經營活動，實現內外結合，相互配合，實現企業價值最大化。吸收先進的管理理論為商業銀行預算管理所用，形成符合我國基本國情，適應國內外激烈競爭的基本形式，體現商業銀行自身特點的預算管理模式，以此提高商業銀行經營管理效率和效益，是商業銀行適應當前市場經濟發展的必經之路。（作者單位：哈爾濱商業大學）
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