在當前我國實體經濟面臨發展瓶頸的背景下，企業需要不斷完善對自身的資金內控能力。這種內控能力的完善，不僅著眼于適應企業發展中突變的資金需求變化，也在于應對金融機構惜貸下的資金供應不足現狀。從企業資金內控的一般方式來看，實施全面預算管理則是一個不錯的選擇。但僅從財務環節來實施全面預算管理，仍無法徹底解決提升資金內控績效的問題。毫無疑問，資金內控績效的提升不僅涉及到資金使用效益問題，還涉及到資金的合理流向問題。而對于后者而言，因受到企業主營業務的決定，而并不是財務部門的強項。因此，若要增強企業貨幣資金內控績效，需要建立起多部門協同作業的模式下來實現。從而，這也構成了本文立論的出發點。
一、企業資金內控的目標定位
結合筆者的工作體會，企業資金內控的目標可定位于以下兩點：
（一）確保資金的效益
資金構成了企業經營發展的稀缺資源，其在使用過程中不僅存在著會計成本，還存在著機會成本。因此在當前資金約束普遍存在的產業環境下，首先需要確保資金的效益。針對資金使用的會計成本而言，確保資金效益主要在于提高“產出/投入”的價值比值；針對資金使用的機會成本來說，則在于對企業項目進行精確的決策，或者說選擇期望值最大的項目組合。這里需要強調，許多作者在討論資金效益問題時，往往聚焦在顯性效益范疇，這將直接降低資金內控的績效。
（二）確保資金流動性
資金作為企業價值層面的資本，其最顯著的特性便在于它的流動性。以生產性企業為例，資金的流動性存在于采購、生產、銷售等三個環節；以商貿企業為例，資金的流動性則存在于采購、銷售等兩大環節。那么如何確保資金的流動性呢。解決這一問題不僅需要在資金分類管理上下工夫，還需要對流通中的資金進行跟蹤監控?？傊Y金作為媒介企業生產要素組合和產成品生產的潤滑劑，只有提升了流動性才能為企業帶來更大的經濟效益。
二、企業資金內控面臨的短板問題分析
在目標導向下來構建有效措施之前，還需要對當前資金內控所遇見的短板問題進行分析，從中來為措施構建提供問題導向。
（一）會計成本控制中的短板問題分析
對資金進行內控時控制會計成本的另一面，便是提高“產出/投入”的比值。但在具體的內控措施構建中，則需要從控制資金使用的會計成本入手。在實踐中，資金根據采購、生產、銷售等環節進行預算管理，卻在信息不對稱現象干擾下直接影響到資金監管績效，從而也就難免出現資金內控缺位的問題。
（二）機會成本控制中的短板問題分析
上文已經指出，對資金使用中的機會成本進行控制，主要在于科學、合理選擇投產或采購項目，而所有這些都應圍繞著市場需求為導向。但在企業當前的職能化組織結構下，離市場最近的應是市場部門，但市場部門所獲得市場信息也不一定能及時傳導到生產和財務部門中來。這一信息通道的阻塞，必將影響企業的項目選擇。
（三）媒介作用實施中的短板問題分析
企業資金要有效發揮媒介作用，那么就需要提升自己的流動性。但流動性的提升并不一定會在財務部門的控制之中，特別在當前實體經濟普遍面臨資金約束的情況下，無限發達的商業信貸將直接影響到企業資金的流動性。為此，在措施構建中也應解決這個問題。
三、目標定位下的有效措施構建
根據上文所述并在目標定位下，企業資金內控的有效措施可從以下四個方面來構建。
（一）拓展對資金內控績效的認識
企業資金內控主要由財務部門來實施，具體來說則是財務人員來實施。因此，為了資金內控績效首先需要拓展他們的專業認識。即，要使他們明白資金內控績效的提升需要關注資金使用的會計成本和機會成本，并還要關注資金的流動性。拓展方式應以崗位能力培訓為主線，在專題講座和小組業務討論的方式下來拓展他們的資金內控視野。
（二）創新資金會計成本控制模式
這里需要強調一點，正如管理的本質是對人的管理那樣，對資金內控的本質也是對人使用資金的行為進行內控。因此，在提升“產出/投入”比值的目標下，需要強化企業員工的成本控制意識。以生產環節為例，可以將額定好的生產預算資金交付給項目組來支配，在符合企業財務管理辦法的前提下增大項目組資金使用權限，并在保質、保量、按時完成生產任務的情況下，所結余的生產資金可以按比例提留為項目小組的績效獎勵。這樣一來，就能提高一線員工的成本控制意識。
（三）開展多部門協作下項目選擇
降低企業資金使用中的機會成本，便需要開展多部門協作下的項目選擇活動。在市場需求導向下，應建立由財務部門、市場部門、生產部門等組成的項目論證小組，通過各自的職能視角來對備選項目進行論證，最后在綜合目標下來形成最終的選擇意見。為了使這一措施能被長期堅持下去，企業管理層應牽頭促成這一協商機制的形成，并建立起項目選擇的實施制度安排來。
（四）增強商業活動中的合約管理
筆者發現，影響企業資金流動性的因素主要出現在商業信用領域，且在當前宏觀經濟環境下商業信用也時常面臨挑戰。為此，企業應增強對商業活動中的合約管理績效，通過靈活調整收款計劃和對方還款方式，來最大限度的保證企業資金的流動性。
四、實證討論
以下以資源型企業為考察對象，結合本文主題展開實證討論：
某煤礦企業建立了一套以內控體系為基礎，以資金運動為主線，以財務量化指標為抓手，覆蓋企業采購、生產、銷售、內部管理等基本面。
（一）指標體系的建立
1、理順管理流程
確定企業財務預警體系及指標構成，明確預警指標的收集渠道、方法和口徑，分析警報原因，建立決策反應機制，制定財務預警對策。
2、納入績效管理，用制度保障實施
將財務風險防控指標的測評結果作為考核指標納入公司的績效管理體系，沿著財務風險防控指標預警出現直至風險最終解決的過程定位責任，進行績效考核。
3、變革財務管理工作
收集規范真實的財務會計信息，完善內部控制制度，進行財務管理與其他管理活動的良好銜接和協調，實現財務信息的規范化和實時動態化，為財務管理預警系統搭建優良的財務核算和管理環境。
（二）指標體系的實施
公司董事會下屬審計委員會委托審計室等部門以半年度、年度周期按照財務預警信號消除率，財務預警信號關閉率，財務預警信號消除及時性等評測指標對以上預警指標及其處理結果進行評測，評測結果計入相關責任人績效考核。
五、結束語
本文認為，需要拓展對資金內控的認識。有效措施包括：拓展對資金內控績效的認識、創新資金會計成本控制模式、開展多部門協作下項目選擇、增強商業活動中的合約管理等四個方面。
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