一、電網企業預算管理體系現狀
推進全面預算管理是國家電網公司開展企業經營精益化管理活動的主要內容，也是各級電網公司全面完成年度資產經營指標的重要保證。（李冬妍，2010）電網企業作為大型集團公司，預算管理內容需要與生產經營特點及企業財務管理目標相適應。
（一）電網企業現行預算管理體系
電網企業現行的預算管理內容體系，圍繞利潤目標的實現，以成本為調控手段，分解安排各單位的利潤與成本（孫賢，2014）。全面預算管理體系主要分為財務預算和業務預算兩大部分，其中業務預算是反映預算期內企業生產經營活動和資本性投資活動的預算；財務預算是反映預算期內企業現金收支、經營成果和財務狀況的預算。財務預算依據業務預算編制，兩大部分涵蓋了電網公司主業及其他所屬單位生產、經營和建設的各個方面，前電網企業預算管理體系是以電量銷售為起點，以追求企業利潤最大化為目標，以標準成本預算為中心，上下結合逐級分解的全面預算管理體系。
（二）電網企業預算體系存在的問題
預算管理體系不全面。預算編制往往以年度為時間周期，沒有在戰略規劃指導下編制長期預算，容易導致短期預算執行與長期目標相背離的現象發生（柳翔銳，2012）。長期的投資預算未納入全面預算體系，很可能在投資預算執行過程中，擠占原有的成本支出計劃，對預算邊際條件考慮不夠，影響預算編制的準確性。年度預算下達后，沒有預算過程控制的及時考察，預算項目推進有待加強。
預算內容體系與預算考核機制不對應。目前，電網企業預算編制較多采用“基數加增長”的基數預算編制方法，預算考核只針對“預算執行偏差率”等結果指標，考核評價模式相對簡單，缺乏對預算體系運行情況的考核，橫向對業務部門的考核難以落實。隨著電網建設投資規模逐年擴大，投入產出考評機制尚未健全，預算內容體系與考核機制無法實現對應。
正是由于以上問題，預算的價值導向和激勵約束作用不能充分發揮，（張宏凱，2012）從財務到業務的指標分解和責任傳導路徑并不清晰，不利于財務、業務部門工作的協調一致性。因此，本文圍繞電網企業投資項目規劃和追求EVA增長的現實要求，對現有的預算管理體系提出改進建議。
二、EVA考核對電網企業預算管理的影響
隨著EVA考核的層層深入，對于電網企業來說，EVA考核的推進將產生積極與消極兩方面的影響：
從積極的角度來說，首先是對政策要求的積極響應。2014年1月10日，國資委發布《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，鼓勵中央企業推進以EVA為核心的價值管理工作中，實現國有資產保值增值，所以，將EVA融入中央企業上市公司的財務績效指標體系中，是政策趨勢和必然發展方向。
但是，EVA指標本身具有局限性。目前電網企業直接采用4.1%作為綜合資本成本率進行EVA計算，與實際的資本成本可能并不相符，影響了EVA值計算的準確性與可比性。并且，在國家電網公司EVA指標的應用中，EVA值僅僅作為同業對標指標進行業績排名，沒有考慮到地區差異的實際情況，一刀切，爭排名的現象不利于下屬單位根據自身目標改進經營管理水平。此外，用EVA值作為經營業績考評的一項指標，只影響到管理者當期的考核結果，管理者在經營決策時可能為追求年度EVA值而舍棄對企業未來發展有貢獻的選擇。因此，筆者建議，通過對未來EVA值的折現來反映新增投入對企業價值增值的作用。
三、基于EVA對電網企業預算管理體系的改進建議
EVA本身的價值存量特性使其滿足了預算目標量化的要求，追求企業價值最大化的目標要求預算編制以EVA為起點。EVA體系強調資本成本，督促企業圍繞主業持續創造價值，引導管理層像股東一樣思考，因而在克服傳統全面預算管理體系不足上具有獨特優勢。電網企業在預算編制時有必要將生產經營活動全過程的EVA貢獻納入預算體系中。注重長期的資本性預算，實行投資與成本效益一體化管理。
（一）企業預算管理體系改進設計
1.財務預算
財務預算是對企業資產負債表、利潤表和現金流量表的綜合預算，是反映預算期內企業現金收支、經營成果和財務狀況的預算。在現有電網公司的財務預算內容基礎上，結合企業的戰略目標和中長期規劃，財務預算需要包括中長期財務預算和當期財務預算。中長期財務預算，是對企業未來資本運營計劃的具體描述，是企業追求的長遠目標。中長期財務預算內容包括：企業中長期區間內（一般為5年）的資本性收支預算、融資預算、中長期EVA預算和投資預算。當期財務預算的內容包括：營運收支預算、資產負債預算、現金流量預算、資產預算、資本成本預算、投資項目執行性預算及當期EVA預算等。
2.投資預算
投資預算是指電網公司為了增強供電可靠性與售電收入不斷進行電網建設項目投資的資本性支出計劃，是一種執行性預算，電網公司投資支出主要用于固定資產投資。
電網公司投資預算包括電網建設、技改、科技、營銷類、信息化、固定資產零購項目預算。國家電網公司現將長期規劃下的投資全部納入項目儲備庫中，投資預算的編制需要依據項目儲備庫的概算說明等資料。對項目儲備庫中的投資項目從安全性﹑經濟性﹑公益性和可行性等方面進行綜合衡量，按照輕重緩急進行排序。編制年度預算時，首先根據公司發展要求和公司承受能力，提出投資規模建議方案，相關業務部門按照項目評級的順序，直接從項目儲備庫中提取項目，形成項目投資預算草案，實現資金需求與供給的有機結合。由于一項投資很可能是跨年度的，甚至需要追加投資，因此，在編制投資預算時，需要結合企業戰略，在中長期財務預算的安排下合理規劃資金資源配置。
（二）改進后預算管理內容體系的應用建議
合理設定EVA目標值。電網企業的行業特殊性決定其價值特性，部分投資項目的投入屬于電網企業需要承擔的社會責任，可能帶來的經濟效益流入遠低于其投入成本，需要因地制宜地按企業自身實際情況設定EVA目標區間。
設計預算調控分析體系。電網企業進行有效的預算監督應注意加強對重點環節的監控，也就是EVA導向下的投資預算進行實施執行過程中的動態追蹤。借助其他管理方法控制投資過程中產生的各類成本費用，可以避免一些人為因素，以增強預算管理應有的剛性。
建立預算評價體系。預算評價有利于預算目標的責任人切實對預算目標值負責，動態監控預算完成情況，適時進行差異分析，保證預算目標值實現。
四、結語
建立以EVA導向為核心的全面預算管理體系是對企業價值最大化目標的分解和具體化，是以EVA的驅動因素為基礎，對公司未來經濟活動內容進行規劃，通過預算的編制和執行將驅動因素轉換為關鍵控制指標的過程，并通過對預算執行過程的動態控制，達到控制公司生產經營活動的目的，是保障公司有序運行的一種管理手段。同時，基于EVA導向的預算管理體系的改進需要結合企業實際，將價值管理目標落實到企業的生產經營行為中，為經營管理水平的提升提供持續動力。（作者單位：華北電力大學經濟與管理學院）
通訊作者：陳李荃
參考文獻：
[1]趙治綱.央企推進EVA考核需解決的幾個關鍵問題分析〔J〕.中國總會計師，2010（12）：60-61
[2]陳堯明.淺談電力企業實施全面預算體系的措施〔J〕.財會研究，2008（6）：71-72
[3]李國忠.企業集團預算控制模式及其選擇〔J〕.會計研究，2005（4）：47-49
[4]田鈺.基于EVA的企業全面預算管理體系研究.〔D〕2012
[5]王學亮.電網企業預算管理創新研究〔J〕.電力技術經濟，2009（8）：48-53
[6]孫賢.大預算管理成就價值最大化〔J〕.中國電力企業管理，2014（7）：70-71
