預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是能夠“將組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中”的工具之一。隨著全球一體化加速，超越時空的資源配置變得普遍而頻繁，使社會交易關(guān)系越來越復雜，市場波動、政策調(diào)整，對不同行業(yè)、不同企業(yè)具有不同的影響。同時基于企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部各層級、各部門之間管理理念、管理技術(shù)、管理方法的差異性，一方面，技術(shù)進步、信息透明，使企業(yè)獲取市場信息和行業(yè)信息的能力大大提高，使決策更有前瞻性；另一方面，“通常而言，較多的信息意味著較少的不確定性。但兩者間的關(guān)系正在發(fā)生變化”（AICPA/CIMA《全球管理會計原則》2014第一版，以下引號內(nèi)的引言均自同一文件），“過量的信息，若沒有被釋放掉，實際上反而會削弱一個組織。……太多的組織發(fā)生因錯誤決策而產(chǎn)生的不必要的成本。”從而也給企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和未來安排帶來挑戰(zhàn)。本文擬從管理會計的角度，探討信息化時代運用管理會計思維，嘗試非銀行金融企業(yè)經(jīng)營預算管理（以下簡稱“預算”或“預算管理”）的方法和路徑。
一、實務現(xiàn)狀與存在問題
（一）現(xiàn)狀在實務中，一方面因為預算管理被作為企業(yè)績效評價的依據(jù)，因此常常成為經(jīng)營層與決策層博弈的籌碼；另一方面，由于市場和政策的不確定性，預算的評價作用也往往流于形式，很難真正起到管理、控制、協(xié)調(diào)的作用。究其原因：一是技術(shù)落后，傳統(tǒng)預算管理是建立在既往靜態(tài)數(shù)據(jù)和預設(shè)環(huán)境基礎(chǔ)上的分析、測算、確認，而企業(yè)是在現(xiàn)實動態(tài)的經(jīng)濟生態(tài)中，不斷面對和克服運行過程中的不確定性，以實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的目標。二是觀念落后，缺乏動態(tài)理念及對企業(yè)運行中各種交易數(shù)據(jù)的多維度、相關(guān)性的理解及信息處理能力。三是協(xié)同缺失，將預算僅僅看作是財務工作或財務部門工作，沒有“全面、系統(tǒng)”的概念。
（二）問題目前財務公司預算沿襲傳統(tǒng)的靜態(tài)預算理念和編制方法，面臨三大問題。一是“時點”數(shù)與“期間”數(shù)差異。一般預算通常是“期間”（1 個會計年度的收入）、“過程”（市場營銷、現(xiàn)金配置、成本費用、投資收益等內(nèi)容，并輔以投融資管理和風險控制等）、“目標”（相關(guān)經(jīng)營績效指標）的組合，最終歸結(jié)為靜態(tài)的資產(chǎn)負債表和利潤表、現(xiàn)金流量表。其特點是：以過去預算年度的靜態(tài)指標體系為起點，加上各種預期，建立新預算年度的靜態(tài)指標。但作為金融行業(yè)的財務公司，因收入來源于“日均存款”、“日均貸款”、“頭寸控制”等動態(tài)資源及對資產(chǎn)、負債的結(jié)構(gòu)性安排，該等指標與資產(chǎn)負債表日的會計核算數(shù)據(jù)并不一致。因此，財務公司的預算如何與一般企業(yè)的預算對接是一個值得研究的問題。二是非對稱博弈。傳統(tǒng)預算面對未來的不確定性，通常是基于若干“假設(shè)”提出預算目標。出于投資者和經(jīng)營層之間的不同角度和利益考慮，加上現(xiàn)實中存在的信息不對稱，預算往往異化成“討價還價”的過程和結(jié)果。改變這種“原始方法”的有效路徑，就是借助技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)，營造投資者和經(jīng)營層的“信息對稱”環(huán)境，結(jié)合企業(yè)營運特征，盡可能消除“不確定性”。三是靜態(tài)預算與動態(tài)經(jīng)營偏離。預算作為未來經(jīng)營目標，在對應的經(jīng)濟活動期前或經(jīng)濟活動初期已經(jīng)固化，而經(jīng)營活動卻是一個持續(xù)過程，面對客觀存在、不斷變化的政策、市場因素，靜態(tài)預算如何與動態(tài)經(jīng)營保持鏈接，即時反映經(jīng)營狀況、即時反饋預算執(zhí)行情況、即時分析、評價、調(diào)整預算效果，是過去手工操作時代傳統(tǒng)預算管理面臨的最大難題。
二、改進思路與方法現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和市場交易是建立在“主體”“時間”“地點”和“過程”的“四維空間”之中。從上世紀40 年代末計算機誕生，到互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，財務公司依托的現(xiàn)代集團企業(yè)一般都已經(jīng)搭建起統(tǒng)一核算系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)以及與之相關(guān)的業(yè)務系統(tǒng)；同時，為應對經(jīng)濟波動、加強管理的內(nèi)部資金管理、風險控制等制度框架已經(jīng)建立，核心企業(yè)的集中資源管理、集中融資操作和資源優(yōu)化配置也積累了一定的經(jīng)驗。因此，信息時代的技術(shù)條件結(jié)合管理會計方法運用，完全具備了對企業(yè)跨時空交易及其過程進行精確記錄、計量的能力，預算管理的理念、方法和創(chuàng)新也完全具備了超越“平面”、“靜態(tài)”的客觀基礎(chǔ)。
（一）改進思路應用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立非銀行金融機構(gòu)動態(tài)預算架構(gòu)。首先，樹立現(xiàn)代企業(yè)動態(tài)預算理念。充分認識預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動過程和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對這個過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷比較、分析，從而即時指導、改善、調(diào)整經(jīng)營活動，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。其次，將管理者的思想、技能嵌入計算機系統(tǒng)，運用系統(tǒng)對“超載信息”進行處理，用“結(jié)構(gòu)化的方案來解決非結(jié)構(gòu)化的問題”，使數(shù)據(jù)信息成為經(jīng)過分析、理解、解釋和溝通過的知識，并確保預算編制、執(zhí)行、反饋、分析、評價、調(diào)整的時效性。
（二）方法路徑結(jié)合財務公司的金融行業(yè)特征，我們考慮在傳統(tǒng)預算方式基礎(chǔ)上，引入動態(tài)約束條件，以實現(xiàn)“四維空間”中的預算管理。具體做法是：第一步，以財務公司的收入來源———“資金歸集”和“經(jīng)營環(huán)境”為起點。一般情況下財務公司的母公司對成員企業(yè)的控制力，決定了財務公司的資源占用和配資規(guī)模，是影響“資金歸集”的關(guān)鍵因素；政策利率、市場利率以及金融監(jiān)管政策決定了財務公司的運行能力，是影響“經(jīng)營環(huán)境”的重要因素。第二步，對成本、費用按習性分類，并以過去歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，計算出存款（或現(xiàn)金）資源的邊際收入（在已有的存款規(guī)模或資產(chǎn)規(guī)模基礎(chǔ)上，每增、減1 億元資產(chǎn)或存款對營運收入的影響程度，或稱為“存款資源產(chǎn)出率”）和收入利潤率。第三步，引入連續(xù)、公開且與財務公司資源占用、資源運用效率相關(guān)性較強的市場利率報價或特定指標（如1 年期shibor均值、或特定期限的國債收益率年平均值等），并與決策層和股東溝通、確認。第四步，將前述邊際收入構(gòu)成的“存款資源產(chǎn)出率”與選定的市場利率報價比較，生成相應的“收入約束系數(shù)”，作為財務公司預算收入控制的關(guān)鍵指標；同時，結(jié)合收入利潤率確定“每億元存款資源”應產(chǎn)生的利潤總量。第五步，預算期末，比較內(nèi)、外部因素變動對利潤總量的影響，評價財務公司業(yè)績。例如：預算編制日，某財務公司在前一預算年度（或前若干年）資源規(guī)模（存款或資產(chǎn)總額）條件下，每億元存款（現(xiàn)金資源）的邊際收入和利潤分別為450萬元、400 萬元，則其“存款資源產(chǎn)出率”即為4.5%，收入利潤率為88.89%；與此同時，某一連續(xù)、公開的市場利率報價的年平均水平為5%。則財務公司的“收入約束系數(shù)”和預算收入、預算利潤分別為：收入約束系數(shù)=存款資源產(chǎn)出率（4.5%）衣市場利率報價（5%）=0.9（1）收入利潤率=邊際利潤衣邊際收入=0.8889預算收入=日均資金歸集額伊市場利率報價伊收入約束系數(shù)（2）預算利潤=預算收入伊收入利潤率（3）在上述預算管理思路和方式中，財務公司年度預算執(zhí)行過程可能出現(xiàn)如下情形（下表）：
三、小結(jié)財務公司預算管理方法的改進，其效果從技術(shù)層面看，一是基于財務公司的內(nèi)部性特征，通過在歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立內(nèi)、外部約束指標，區(qū)分主、客觀因素，避免傳統(tǒng)預算方式自然產(chǎn)生的靜態(tài)指標與動態(tài)指標沖突，同時消除利益相關(guān)方對未來“資金歸集”、“市場利率”不確定性造成的盲區(qū)，客觀、公正地評價經(jīng)營者的責任與能力；二是基于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的動態(tài)性，將預算“絕對數(shù)”指標轉(zhuǎn)換成“相對數(shù)”指標，并與連續(xù)、公開的“客觀因素”關(guān)聯(lián)，便于財務公司在技術(shù)條件下，即時對資源運用結(jié)構(gòu)與預算執(zhí)行情況進行分析，及時調(diào)整經(jīng)營策略，使預算編制、反饋、決定更具可操作性，預算執(zhí)行保持動態(tài)性和連續(xù)性，預算結(jié)果比較、評價更體現(xiàn)客觀性。從觀念層面看，一是通過預算方式創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變管理者的企業(yè)管理觀念、提高現(xiàn)場管理效率、增強企業(yè)對不確定性的應變能力；二是認識技術(shù)革命與數(shù)據(jù)價值的關(guān)系，激發(fā)管理人員運用技術(shù)手段發(fā)掘數(shù)據(jù)、集聚數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為價值，從而提升企業(yè)價值的能力；三是理解現(xiàn)代社會“信息超載”的現(xiàn)實，學會利用“結(jié)構(gòu)化”方法處理“非結(jié)構(gòu)化”數(shù)據(jù)，解決企業(yè)面臨的實際問題。另外，財務公司動態(tài)預算形成機制的實踐，對類似市場化運作的公共基建類（如高速公路營運、城市供水供氣等以成本中心為導向的）企業(yè)具有現(xiàn)實意義。
