在可預見的未來幾十年內，煤炭作為國家的主體能源，其地位是難以被取代的，煤炭企業作為煤炭行業的主體，其生存和發展問題就受到人們的格外關心。進入21世紀，煤炭企業所面臨的發展環境發生了重大改變，國家政策變化和市場競爭加劇的外部條件促使煤炭企業必須建立自身的核心競爭力，但是很多煤炭企業因為管理跟不上企業發展步伐造成很多問題，要解決這些問題就必須要探索創新煤炭企業的管理模式。
1 在傳統管理模式下煤炭企業所存在的問題
1.1資源利用率低
煤炭是一種不可再生資源，我國煤炭資源儲量豐富，已探明儲量占世界煤炭探明儲量的11.6%，但是我們對煤炭的使用量卻占到世界煤炭使用量的50%以上。這些問題都說明我們國內煤炭可供給量和煤炭需求量之間存在著巨大的落差，這就迫切需要我們提高對煤炭資源的利用率。不過在實際的煤炭企業生產過程中，我們卻發現，很多企業沒有長遠的資源利用規劃，之重視眼前利益和短期利益，大量超量開采，采富礦棄貧礦、采中心礦棄邊緣礦問題非常嚴重，礦產資源綜合利用率差，造成了嚴重的破壞和浪費。另外一個需要注意的是對煤炭伴生資源的利用還不夠到位，在煤炭開采過程中造成了這些伴生資源的浪費。
1.2市場適應性差
因為我國很多煤礦都是從計劃經濟體制下轉變過來的，而且因為煤炭行業的特殊性，其轉變過程較為緩慢，計劃經濟體制所遺留的影響也就比其他企業更多一些。這集中表現在兩個方面，第一，產品不能根據市場進行準確定位，與一般理解不同的是，煤炭產品有著非常多的種類，每個種類的性能有著很大的差異，比較適合的利用方式也不一樣，而且隨著技術的發展煤炭的加工方式也日漸增多，進一步豐富了煤炭的利用方式。不過因為煤炭企業計劃經濟時代思維方式的影響，只注重生產過程，不注重對市場的研究，也就難以對自身產品進行定位，結果是高品質的煤炭不一定能取得好的效益。第二，缺少資本運營能力，隨著我國可持續發展戰略的實施，煤炭企業的發展趨勢發生了巨大變化，具體來說就是要夸區域整合煤炭資源、參與國際資源競爭、組建大型煤炭集團、煤炭集團間的橫向聯合和縱向產業鏈延伸、以及煤炭企業多元化經營戰略的實施等形成煤炭企業的發展趨勢，這些都要求煤炭企業有較強的資本運營能力才能操作實施。但是實際上，因為處于起步階段，很多企業缺少煤炭行業資本運營的理論指導，也缺少相關的實踐經驗，更是在管理能力上無法支撐起大規模的資本運營活動。
1.3生態環境破壞
煤炭深埋與地表之下，與周圍環境有著密切關系，煤炭開采勢必會對周圍土壤、水、氣體、生物、地質結構造成擾動和影響。如果在開采前沒有處置預案，開采中沒有相應的工程設計考慮，開采后沒有補救措施，勢必會造成嚴重的環境問題。第一種表現是地質結構遭到破壞，形成地表塌陷。傳統的煤炭開采方法很容易造成地質破壞，河流斷流、生態環境惡化、植被退化等問題；第二種表現是環境污染，固體污染物是矸石，占用土地，造成土地污染，還有就是采煤洗煤形成的污水，開采過程中還會施放出原本存于地下的甲烷氣體；第三種表現是隨著煤化工產業的快速發展，煤化工造成的污染問題也日益嚴峻，焦化廢氣、廢水、廢渣等造成了非常嚴重的污染，極大的影響了人民群眾的生產生活，
1.4安全事故頻發
雖然隨著我國煤炭企業關停小煤礦、組建大型煤炭集團的推進，安全事故呈現出不斷下降的趨勢，但是形勢仍然不容樂觀。
2011年，全國煤礦發生事故1201起、死亡1973人，同比分別下降14.4%和19.0%。2012年全國煤礦發生事故779起，死亡1384人，同比分別下降35.1%和29.9%。2013年全國煤礦發生事故604起、死亡1067人，同比下降22.5%、22.9%和23%，百萬噸煤炭死亡率0.288，歷史上第一次達到0.3以下。雖然發生事故次數和死亡人數都在不斷下降，但與世界其他國家相比仍然問題嚴重，美國的百萬噸煤炭死亡率在0.05以下，一些國家甚至實現了零死亡率。（圖1）
2 我國煤炭企業的管理模式現狀
我國煤炭企業所造成的這些問題，從根本上來說是因為管理落后所造成的。
2.1管理的組織模式落后
管理的組織模式也就是以公司法人治理結構為核心的企業職責分配結構，也是現代企業管理的基礎。在很多煤炭企業，因為轉型改制要落后與其他一些行業的企業，所以法人治理結構還不夠完善，有的企業沒有建立起董事會決策、經理層執行、監事會監督的治理結構，有的企業雖然建立了董事會、經理層、監事會相互依賴相互制約的法人治理結構，但是實際上卻沒有發生應有的作用。而一些民營煤炭企業難以擺脫“親情”依賴，家族化的管理對于現代企業制度的建設造成不利影響。
2.2資本和產品管理不適應市場需求
一是在產品市場上做不到市場導向，一些煤炭企業所做的工作純粹是被動的應對市場變化，坐等生意上門，認為一旦完成銷售就萬事大吉，不注重售后反饋，也不能夠提供針對性客戶需求的產品，對產品和市場的細分都不夠，有時候甚至高品質的產品賣出低品質的價格。二是資本運營做不到市場化導向，總是守著自己的地盤，不愿意睜開眼睛看世界，難以引入戰略投資者，從而帶動整個企業管理、技術、組織方面的進步。
2.3技術管理水平落后
所謂的技術管理應當是指，通過綜合衡量企業各方面因素，制定適合企業發展實際情況的技術發展規劃，并根據技術發展規劃對設備進行的使用、維護、更換、升級等活動。但是，實際上很多煤炭企業的技術設備升級就沒有發展規劃，結果技術發展受到嚴重限制，長期以來缺少有系統的對裝備進行更新換代，基于裝備水平，開采方法和生產工藝也難以取得實質性的進展，所以在實際工作中體現出來的就是機械化程度低，需要更多人力，增大了安全事故發生的概率和危害性。
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在現階段企業技術管理的一個重點就是信息化建設，不過因為煤炭企業生產的特殊性，在信息化建設的過程中有很多問題，一是安全生產信息系統建設難度大，主要原因在于對生產現場進行數據采集的難度很大，環境影響因素太多；二是“信息”孤島現象比較嚴重，很多部門采集到的信息不能統一集中到一個平臺上來，很難利用這些信息實現各個部門之間的有效配合，限制了對決策的支持作用；三是生產活動產生和需要的是實時動態信息，而管理方面則一般需要靜態信息，實時動態信息向靜態信息的轉變，以及靜態信息向動態指令的轉變存在困難，實時信息和靜態信息之間就產生了“信息鴻溝”。
2.4生產過程管理粗放
在煤炭企業的生產過程管理中，存在著粗放式管理的弊病，在生產過程中存在執行力不高和生產效率的問題。一是崗位職責定義不清晰，缺少對崗位深入具體的研究，難以制定可行高效的操作步驟；二是管理標準不嚴格，在制定標準和執行標準上都有得過且過的現象；三是監督不嚴格，缺少嚴格精準的考核考評和責任追究制度，或者即便有制度也難以落實，因為人情而影響了監督的現象普遍存在
2.5財務管理不到位
首先，財務職能發揮不到位。對財務職能重要性認識不夠，很多煤炭企業偏重與生產過程管理、生產安全性和產品銷售等業務，僅僅把財務工作理解為記賬，沒有認識到財務工作的重要性；財務與會計工作沒有分家，這就限制了財務運作資本的職能；信息利用不充分，雖然有著龐大的財務信息系統，但是這些信息也只是表現為信息的堆積，對于企業決策不能起到充分的支持作用。其次，財務風險管理不到位。很多企業債務風險很高，把應收賬款直接當做收入，甚至累計的高額應收賬款嚴重影響了企業的正常運轉；認識不到企業資本運營的財務風險，認為只要資金不出問題，企業就不會出問題。
3 創新煤炭企業管理模式
3.1完善企業管理制度基礎
首先，對于煤炭企業來說，由于大部分煤炭企業是國有企業，必須要實現從行政管理方式向產權治理方式的轉變，就是要建立現代企業制度，建立完善的公司治理結構，重點解決懂事會虛化和監事會缺位的問題。其次，就是建立現代企業的人事任用制度，國有企業要改變以往行政化的用人制度，而民營企業則要重點改變家族式的用人制度。最后，就是建立現代企業財務管理制度，充分服務財務資本籌集、運營和分配的只能，使會計只能專注于提供真實可靠的財務報表。
3.2創新產品管理模式
產品管理是企業管理的中心，在煤炭企業同樣也不例外。首先要注重對產品本身的管理，煤炭產品本身種類繁多，國家劃分了5個大類，29個小類的煤炭品種，同時，煤炭使用對象對煤炭種類的需求也是不同的，這就需要煤炭企業要對自己所生產煤炭的種類和品質做深入細致的研究，針對不同的客戶群體提供不同種類的煤炭，確保煤炭質量，不能以次充好；其次，要注重客戶反饋，根據客戶反饋意見，提供不同的供煤方案；最后，要確保為客戶提供優質的服務，很多客戶對于煤炭的要求不僅僅是煤炭本身質量，還包括了供應穩定性、供應速度等，這就要求煤炭企業必須做好物流布局，確保服務及時到位。
3.3創新生產管理模式
在現代煤炭企業生產管理模式創新的關鍵還是建立精細化的生產模式，就是要實現每一個生產環節和每一個工作崗位的降本增效。一是在適宜的區域實行實行工程項目負責制，像采掘工區這樣生產任務比較穩定、班組比較集中的單元，可以建立以班組為核心的核算單元和管理單元，以完成工程項目所需要的資源為核算內容，對各項生產指標進行量化，在該單位實行獨立核算制，自負盈虧，提供該核算單元的積極性。二是對于生產任務比較復雜，人員工作區域不能固定集中工作，多為輔助性工作，那么就制定標準的工作模塊，每個模塊都是相似的勞動量、勞動強度和勞動時間，統一計算勞動量給予勞動報酬。三是考核精細化，每一個崗位都要進行詳細的崗位分析，明確崗位工作技能與具體操作，制定標準工作手冊，對于能否按照標準要求進行逐項打分考核。
3.4創新技術管理模式
創新技術管理模式要依照四個原則來進行。首先是安全化，安全生產是煤炭生產的基礎追求，嚴格按照規程要求配齊各類監控設備、儀器、儀表，根據瓦斯等級配備通風安全監控設施，推廣運用各類取得煤礦礦用安全標志的新設備，淘汰安全性能差、危及生產和員工生命安全的落后工藝和設備，完善安全技術裝備基礎，使傳統產業上一個新臺階，提高一個新水平，切實提升礦井的防災抗災能力。其次是高效化，是用高新技術和先進適用技術改造傳統技術產品，通過更新技術結構，技術裝備、開展技術創新，提高安全生產率。再次是信息化，要對信息化建設投入更多的資金，制定煤炭企業信息化所需的統一的規范和標準，建立適合煤炭企業信息化發展的管理體制及組織結構，加大軟件開發力度，形成適應煤炭行業信息收集與管理的軟件系統，加強對信息資源的利用。最后是生態化，國家實施低碳經濟、循環經濟、生態經濟的綠色發展道路，煤炭企業必須適應這一變化，發展生態化的技術體系，重點是提高煤炭資源開采利用率，開發煤炭轉化技術、煤炭洗選和燃燒技術。
3.5創新產業管理模式
隨著國家煤炭大規模集群化發展思路的確定，煤炭企業要想很好的生存在進行產業層面的管理和布局。一是把煤炭主業做強，進行資源布局，打下堅持的資源基礎，形成后備資源儲備，確保企業持續發展；強化對煤炭初加工以及深加工技術的開發，形成強有力的煤炭產品，制定高質量的煤炭供應方案；強化對煤化工業的投入，延伸價值鏈，確保企業的利潤。二是把做好企業間的橫向聯合，既然國家煤炭企業集群化發展戰略已經實施，那么各煤炭企業就要抓住機遇，進行合作重組，共享優勢資源，轉變劣勢資源。三是與上游設備技術供應商加強合作，對于自身需要的各項技術，在自身沒有能力獨立完成的情況下，密切與供應商合作，形成共同開發的格局。四是，開展多種經營，對于所擁有煤炭資源不夠豐富或者自身資金比較充裕的企業，可以考慮多種經營，實現橫向擴張。
4 小結
煤炭企業在從計劃經濟向市場經濟轉型的過程中的發展離不開管理模式的創新，而競爭環境的變化和國家政策的調整更是需要煤炭企業加強內功修煉，這樣才能在市場經濟的大潮中屹立不倒。
【參考文獻】
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作者：代玉梅
