對發電企業來說，全面預算管理不僅僅局限于財務預算，而是對電廠整體的生產經營活動如生產、營銷、成本、資金等進行的一系列量化的計劃安排，是由生產業務預算、財務預算和資金預算按其相互關系及其經濟內容有序排列組成的有機整體。全面預算管理工作是電廠確保預算年度經營目標的重要措施，是推進公司精細化管理工作的重要平臺與工具，也是公司增收節支的有效途徑。
火電發電企業與其他工業企業相比，有著生產工藝過程復雜、產供用同時完成、能源消耗大，生產計劃性強等鮮明特點，因此其預算編制和執行也有著與其他企業不一樣的特點。盡管浙江省能源集團公司近年來將全面預算管理提到相應的高度，臺州發電廠以財務人員為首的工作人員也年復一年地編制著預算，但全面預算管理的效果卻不盡如人意。當前預算管理工作在編制、上報及執行等方面基本滿足企業生產經營需要，但預算的偏差率較大（由于經濟或政策變化，導致發電量、電價、原材料等大幅變動引起的預算偏差，基層預算管理人員難以做出準確預測，不屬本文探討范圍），執行和控制仍存在不足之處，全面預算管理工作有待進一步提高和改進。
一、臺州發電廠全面預算管理現狀
1.思想觀念存在偏差。由于長期受電力企業壟斷地位和計劃經營模式影響，大部分電廠的經營者和管理者存在重生產輕經營的思想，普遍缺乏現代企業全面預算管理的意識，對如何安排和實施預算管理缺少理解和重視。這一點臺州發電廠也不例外。
2.缺乏信息系統支持，預算管理靜態化。浙能集團所屬發電企業只有東南公司下屬臺州發電廠和蕭山發電廠使用舊版ERP系統，相應的預算管理模塊尚未上線，全面預算管理缺乏信息化手段支持。在手工全面預算管理模式下，各項數據散落在各個業務部門，企業缺少一個統一的數據共享信息平臺。
3.各部門缺乏協同意識。全面預算管理是在財務收支預算基礎上延伸和發展而來，以至于生產、營銷、人力資源等業務部門認為預算管理是企業財務部門的工作，應由財務部門編制、執行和控制，這種思想觀念導致各部門管理邊界難以分清，工作扯皮現象時有發生。
4.預算執行流于形式，過程控制不嚴密。按臺州發電廠目前的管理模式，每月財務部門將當月的預算執行情況上報至廠領導層，每季度召開經營分析會，對預算的關鍵指標進行分析，但通常僅限于對財務數據的簡單對比，分析問題和解決問題的能力還有待提高。
5.預算執行結果缺乏有效考核和激勵。電廠在年度預算考核過程中，被考核方往往回避主觀原因，過多地強調客觀因素的對績效的影響，考核方評價預算執行結果則容易摻雜個人情感，考核結果難以做到公平公正。
二、優化臺州發電廠全面預算管理的基本思路
1.優化預算管理環境，樹立 “全員”意識。在全廠范圍內加強預算管理的宣傳和強力推行，樹立預算管理的“全員意識”，針對預算網絡成員，開展有針對性的業務培訓，提高業務部門預算編制人員的素質，調動員工參與預算的積極性和創造性。
2.升級企業信息管理系統，增加預算管理模塊。臺州發電廠所使用ORCAL公司的ERP信息管理系統，是在東南公司的統一安排下，于2003年開始啟動，并于2005年上線使用，與集團內其他發電企業相比偏早，但系統版本老。目前東南公司的B股轉A吸收合并方案獲證監會批準，臺州發電廠與蕭山電廠也將直接成為浙江浙能發電股份有限公司的下屬電廠，兩廠的信息系統與集團內其他電廠不一致，會帶來管理上的諸多不便。因此，建議集團公司對臺電與蕭電的信息管理系統進行升級，統一使用FMIS系統，并增加預算管理模塊，改變兩廠手工預算的落后局面。一個強大的全面預算管理信息系統，才能實現企業內部信息的共享，使部門之間各個業務流程平滑連接，增加企業全面信息流通的及時性、準確性和全面性，從而更好地為預算編制、執行、控制提供必要信息，真正實現對預算的實時控制，動態分析調整，進一步提高企業管理效率，提升績效。
3.梳理預算審批流程，確定公司各部門預算項目，明確責任。從面上看，臺電也有較為完善的預算管理標準和制度，但是真正在執行的過程中卻不盡如人意，因此有必要對企業的預算項目進行了徹底和全面的梳理，同時，按企業管理標準和內部規章制度，對預算項目的責任歸屬、審批流程和權限進行了明確，設置和優化審批流程和權限，劃清工作邊界，明確各部門的職責，規范管理行為。預算管理模塊的實施應該也有助于部門責職的劃分，系統將標準流程和部門職責等都固化于軟件程序中，可以大大提高了業務部門參與全面預算的積極性，也能增加業務人員對全面預算的認識程度。
4.強化預算剛性約束，優化預算管理過程控制和分析工作。預算的執行與控制是全面預算管理的核心環節。正式下達的預算應具有嚴肅性，不得隨意調整；企業確因市場經營環境、監管政策等發生重大變化導致預算編制基礎和假設產生重要變化，可以履行相關的預算審批程序申請調整預算。在年度預算確定的前提下，企業應將年度預算分解到季度和月度。月度結束后，根據月度預算執行情況和年度預算完成進度重新滾動編制下月預算，以達到事前控制的目標。企業應建立實時監控預警制度，預算管理部門要加強與各執行部門的溝通，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題。為實現全面預算的閉環管理，應加強預算執行分析，建立定期的預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，并將預算分析的對象，橫向分解到各業務流程，縱向深化到各預算責任中心，以提高分析的針對性和實效性；對于重大預算執行差異，企業應就此展開審慎的分析調查，認真查明原因，以保證預算目標的實現。
5.建立健全績效考評管理方法，發揮激勵機制，完成企業生產經營目標。對全面預算執行情況的考評是全面預算過程控制的最后一個環節。發電廠的預算考核評價，應堅持動態考核和綜合考核、定量考核與定性考核相結合的原則，以保證考核的公平公正。定量考核主要是對量化指標的評價，以電量、煤耗、廠用電率、收入、成本、費用、利潤等量化指標為主，定性評價主要側重于非量化的工作內容和工作積極性等工作保障因素。同時為提高業務部門對預算的重視程度，應將預算執行結果與各責任主體的經濟利益直接掛鉤，更好地引導和激勵部門工作，真正實現預算的閉環管理，完成企業生產經營各項目標。
三、結束語
總而言之，全面預算管理是一種現代化管理手段，包括預算的編制、執行、控制以及分析和考核各個環節，能幫助企業進行計劃、協調、控制和業績評價。對發電企業來說，利用好這個工具，可以提升企業的管理水平，提高的企業的經濟效益，從而促進企業持續、快速、健康發展。全面預算管理在發電企業的應用是一個漫長及逐步完善的過程，本文從臺州發電廠的全面預算管理工作實際出發，對如何優化本單位的全面預算管理工作進行了初步探討，不當之處，懇請批評指正。
（作者單位：臺州發電廠，浙江 臺州 318016）
