1 企業新型預算體系研究
從20世紀80年代初算起，預算管理在我國的實踐已歷經30多年，在各類企業的管理控制中發揮著積極作用。預算管理作為一種重要的管理工具，它能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。企業要做好預算管理，首先需建立科學有效的預算體系。隨著現代企業制度的推行及財務管理中心地位的確立，構建基于價值創造的新型預算體系越來越引起企業的重視。
1.1 新型預算體系的特征、實施步驟
新型預算體系的主要特征是：以創造價值為核心，以企業戰略目標為導向，以提高市場競爭力為目的。實施此預算體系的步驟是：（1）公司以價值創造作為制定戰略和預算目標的主導；（2）將企業戰略目標劃分為財務及非財務指標；（3）根據企業整體戰略目標確定預算管理目標；（4）通過業務流程再造，將預算目標分解至企業內部各個流程中心；（5）編制預算方案；（6）執行預算方案；（7）分析預算執行情況并適時控制、調整；（8）針對預算實施效果進行業績考核評價。
1.2 企業預算體系中戰略目標的制定和分解
制定企業戰略目標是為了創造更大價值，分解戰略目標時應注重分析價值創造的驅動因素。企業如何才能為股東創造更大價值呢？根據杜邦分析理論，稅后經營利潤越高，公司越能創造價值。而稅后經營利潤的影響因素有總資產周轉率、銷售凈利率和公司資本結構。企業可以努力提高組織內部使用資產的效率來提升總資產周轉率，通過提升產品的市場份額與節約成本來提高銷售凈利率，公司的資本結構反映的是公司的收益率是否高于公司的資本成本。在實踐中公司內部需要通力合作，努力使企業的稅后利潤率高于資本成本，并削減不增值業務，方能為股東創造更大價值。
1.3 預算目標與預算指標體系的確立
企業預算目標是以戰略目標為導向的，與戰略目標不同的是，戰略目標是長期的，而預算目標常常是短期的，通常為一個年度。年度預算目標的制定取決于公司預算年度的銷售收入、成本費用與目標利潤等項目，同時也需考慮公司的科研技術能力、投資融資決策、人才隊伍建設等因素。
預算目標應分解為財務與非財務指標，注重分析影響價值創造的非財務指標，保證預算目標的完成。
依據價值創造的驅動因素設計具體的預算指標，這些預算指標必須可以進一步設計出相應的考核指標，考核指標還應能夠分解到公司的各部門、各層次。
1.4 根據公司組織結構分解預算目標
公司應根據組織結構分解預算目標，使預算指標分配在組織內部的各個部門并形成責任，這樣可以提高執行預算目標的可操作性。
公司實行預算管理，容易忽視流程、作業的合理性，流程與作業設計不合理會使預算管理的作用大打折扣。企業應通過業務流程再造，改進不合理的組織結構，提升科學管理水平。流程再造的具體步驟為：首先，企業要通過分析和管理好作業中心，因為作業是組成流程的基本元素。進而實行組織流程化，推進業務流程再造，最終實現公司組織結構再造，形成由公司決策層、戰略業務單元、流程中心及作業中心四方面組成的科學合理的組織結構。
1.5 編制預算方案
預算編制是預算管理的關鍵環節，企業采用何種方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。在編制預算時必須結合具體部門和責任單位的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，甚至希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。新的市場環境要求公司的各項活動要以價值創造為導向，企業可為價值創造活動設立能夠衡量的具體指標，并通過編制預算，將公司的經營組織打造成一個價值創造的整體。影響價值創造的指標有創新、內部流程、質量管理體系建設、員工素質能力、顧客需求等方面，構建基于價值創造的預算體系需努力將這些指標融入公司總預算和內部責任單位預算的編制中。
2 實施全面預算管理的問題分析
企業在實施全面預算管理過程中，由于對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，致使在全面預算管理的實踐中存在不少問題，主要表現為以下方面：
（1）在制度建設方面，有些公司未能從預算目標、時間進度和獎懲機制等方面形成明確的規章制度；（2）在預算體系建設方面，不少公司未能建立明晰的預算組織體系，財務部門負責所有預算工作；（3）在預算編制和執行方面，預算數據不準確，沒有落實企業戰略目標及年度經營計劃；（4）在預算目標設立方面，預算目標偏于保守，預算執行者大都留有余地，提出較為寬松的預算，使預算管理失去意義；（5）在預算分析和業績考核方面，預算分析多是走形式，無法找到真實癥結。預算完成情況與業績考核脫節，有的公司甚至未將預算工作納入考核體系，未能和業績評價有機結合起來。
解決上述問題可采用如下改進措施：
（1）根據公司所處行業及自身實際情況，建立科學的公司預算管理制度。具體包括預算指標體系、編制方法與程序、調整與控制制度、預算分析及業績評價等。
（2）設置層級分明的預算組織體系。預算管理是一種全面管理行為，內容涉及資金、財務、管理、信息、人力資源等眾多方面，必須由公司最高管理層進行組織和指揮。預算的執行主體是具體部門，業務、管理、費用等內容只能由具體部門提出草案。所以，全面預算管理并非僅可由財務部門獨立完成。實務中，認為預算是一種純財務行為的看法是不能使預算管理得到有效實施的，必須明確企業的董事會、財務部門、人力資源管理部門、業務部門等在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。在這種指導思想下，企業應設立預算委員會管理所有預算工作，并對董事會負責；財務部門在其領導下，負責組織和協調企業預算的編制、審核、匯總及報告等具體工作，并跟蹤執行情況，分析差異及原因；企業內部各職能部門具體負責本部門業務預算的編制、執行及控制工作。
（3）明確預算管理目標，建立戰略研究機制。公司應設置戰略研究規劃部門，由其組織內外部研究力量，對企業未來的發展進行研究，確立企業長期發展方向。企業管理層應據此制定年度經營計劃，并使各預算部門明確預算目標，以改變預算目標與企業戰略、經營計劃長期割裂的狀況。
（4）資源配置應以預算目標為主線。企業內部各預算責任單位獲得資源的多少取決于公司預算目標，一般情況下，快速發展的預算目標應相應配置較多資源。公司應充分調動各單位的積極性和主動性，解決預算目標偏于保守的問題。
（5）采用科學的預算分析方法，有效考量預算實施效果。進行預算分析，一定要對差異進行追溯，從數據上挖掘到差異的根源，具體可使用比較分析法、比率分析法等。與此同時，應從企業經營角度尋找產生差異的本質，這就要求企業不僅要關注財務指標，更要重視非財務指標。財務指標作為經營活動的最終結果，只能提供已完成行為的歷史信息，而無法得知過程中的變動。更要指出的是，財務指標雖然便于理解和量化，卻會誘發管理層短期經營行為的發生。而非財務指標的結合運用可在很大程度上彌補財務指標的不足，通過對市場份額、顧客滿意度及產品合格率等非財務指標的分析，不僅可找出當期預算執行結果與預算目標出現差異的原因，還會對未來預算管理工作的改進起促進作用。
（6）建立合理的預算考核體系，確保預算各主要指標嚴格完成。為避免實際數與預算數相差甚遠現象的出現，保證預算工作的嚴肅性，必須制定嚴格的預算考核辦法，根據各責任單位的預算執行結果，實施績效考核。依據目標激勵和分級考核的原則，企業應設立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核體系，并根據內部審計部門出具的預算執行審計報告，定期對預算執行者進行考核。通過采取嚴格、科學的考核獎懲制度，有力調動職工參與預算管理的積極性，使預算控制的意識深入人心。
3 結束語
隨著企業規模的擴大和業務的復雜化，構建基于價值創造的預算體系顯得尤為重要。企業的全面預算管理作為管理控制系統的一種動態控制工具，通過預算組織、預算編制、預算執行、預算考核四大子系統將預算控制思想貫穿于企業經營管理中，無疑為企業合理利用資源、控制成本費用、提高經濟效益、實現企業戰略目標和可持續發展奠定堅實的基礎。但這并不意味著任何企業所適用的預算控制系統都是千篇一律的，不同的企業應從各自實際出發，結合本行業和自身的生產經營特點，抓住重點環節，形成最適合本企業的預算管理。
企業只有把預算管理上升到一種管理機制的高度，才能真正認識到預算管理的本質和重要性，也才能真正引起管理者的高度重視，并充分發揮預算管理的計劃、組織與控制功能，以減少決策的盲目性，促使企業從經驗的、人為的管理向科學化、精細化管理發展。
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