在目前企業財務戰略領域，現任浙江吉利控股集團有限公司董事、副總裁兼CFO的李東輝先生無疑是最具話語權的代表人物之一。一方面，他早年在多家知名外企和國企負責財務和戰略工作，積累了相當豐富的經驗。2003年，他是華晨寶馬的第一任高級副總裁兼CFO，相當于中方總經理，負責戰略財務及與寶馬的合作工作；2006年，他就職于全球最大的柴油發動機公司——美國康明斯公司，負責新興市場國家的業務發展與戰略工作；2010年，他在國內工程機械龍頭企業——廣西柳工機械股份有限公司擔任副總裁兼CFO，業務分管戰略和財務，當時他所啟動并主導的收購波蘭最大的工程機械企業HSW公司，就是其制定并實施財務戰略的充分體現。
2011年4月，李東輝加盟吉利，在財務戰略上的作為更為明顯。一方面，他接手了吉利并購沃爾沃后的整合工作，同時也首次制定出了吉利的第一個五年發展戰略，并且在兩方面均取得了明顯的成效。“收購沃爾沃后，吉利在2011年公布財務報表，當時是1480億元，首次躋身世界500強，吉利的發展進入一個新的階段，戰略的制定工作也已經提上議事日程。當然，對于民營企業是否要制定戰略的問題，我最早提出吉利應該制定自己的發展戰略時，就得到了李書福董事長的支持。作為CFO，肯定要關心企業的戰略。”日前，李東輝接受本刊記者專訪，與記者分享了他的財務戰略觀。
財務戰略新認識
《新理財》：有人說財務部門只是職能部門，財務做戰略這個觀點不成立，您怎么看？
李東輝：財務部門既是職能部門也是戰略部門。對于企業，根據公司的規模大小、所處的發展階段的不同，財務所發揮的作用會有所不同，但最主要的還是側重點不同。從總體職能上來說，對公司而言，財務既要發揮基礎的支持作用，也要發揮服務的職能作用。財務部門要把對于公司的基本的會計報告的職能做好，把企業的資金管理好，這些都是基本的職能部門的職責。如果這些工作都做不好，那在企業中就沒有了立足之本，企業也不再需要財務部門。但如果僅僅停留在這些職能上，財務也無法為企業決策做出充分的支持，更談不上主導某些企業的具體決策。事實上，企業在戰略轉型、業務模式創新、融資與資本運作乃至價值鏈延伸等各個方面上，都需要財務從戰略層面上發揮作用。
《新理財》：就目前情況來看，企業在制定財務戰略時要注意哪些問題？企業戰略與財務戰略的關系是怎樣的？
李東輝：財務戰略是整個企業經營戰略中的一個組成部分，在企業的戰略愿景、戰略目標沒有明確以前，財務無從制定自身戰略。企業在制定自己的戰略時，首先應從全面的發展戰略角度入手，然后在戰略目標、戰略舉措上達成充分的共識。具體到戰略舉措的提出和落實中，需要每一個關鍵部門的參與，財務也是其中一個很重要的環節。一方面，財務戰略的制定要服務于企業的戰略目標，比如說要服務于企業的產量、銷售、利潤等等這些總體目標。另一方面，財務戰略也要支持企業經營創新方面的需求。與此同時，財務自身也需要不斷的創新，通過財務創新為企業帶來增值。
目前，企業既可以通過財務支持業務部門實現業務目標來獲得經營利潤，也可以由財務運營直接產生利潤。比如對汽車企業而言，汽車金融就是為企業增值的一個很重要的機會，較成熟的或者規模較大的汽車公司，如寶馬、通用等等，它們來自金融領域的利潤，可以占到企業利潤的四分之一到三分之一左右。另外，在大型企業集團的發展過程中，無論是在行業內的資本運作，還是跨國、跨行業的資本運作，都是企業在發展壯大、增加盈利能力或者增加價值創造過程中的非常重要的手段和方法。毫無疑問，這也是通過財務創新為企業創造價值的一個很重要的體現。所以要我看，一方面，不能脫離企業戰略談財務戰略，另一方面，沒有好的財務戰略，企業的戰略也是無法實現的。
CFO的戰略思考點
《新理財》：在企業具體戰略的制定與實施過程中，CFO都要考慮哪些問題？
李東輝：在企業具體的戰略制定與實施過程中，CFO要考慮怎樣能夠為企業戰略的實施配置好資源，其中既包括要籌集到企業戰略發展中必不可少的資金，也包括在既定的資金規模下如何優化資源配置。
通常，在企業的業務發展方向上，可以把業務歸類為三大領域的業務，一是核心業務，是企業目前利潤的主要來源；二是增長業務，是未來可預見的，比如兩到三年時間內，會成為企業業務增長的主要環節或者主要的產品點；三是新興業務，即目前還有很大的不確定性、需要進一步去調查研究或者要在產品開發等等做一系列準備的業務，可能用五年或者十年的時間才能使企業受益。所以在這三個領域的資源配置上，我的觀點是，CFO要把資源主要配置在增長業務上，核心業務相對是比較成熟的，額外開發或者渠道拓展、服務提升等各方面的投入是比較有限的；新興業務有一定的風險，需要花少量的資金，同時要對機會做比較好的跟進和做一些前期的準備；而在企業未來的兩到三年內，我們希望增長型的業務接近或者達到現在核心業務的盈利能力，那必須要從資金到人力各個方面的資源對其給予最大的支持。
《新理財》：在考核上，CFO要注意的問題也與三個業務相關？
李東輝：實際上，在考核上，這也是CFO要注意的問題，也與剛剛談到的三個業務類型的特點密切相關。在企業中，不同特點的業務應該用不同的考核方式，否則就不利于業務的成長甚至戰略目標的達成。對于核心業務，因為主要是成熟的業務，也是目前利潤主要的貢獻者，所以首要的是用利潤，當然也可以用現金流等來考核它的業績；對于增長型業務，應該更多的用銷售額的提升或者市場占有率的提升來考核；對于新興業務，則更多的可以采用一些項目的時間節點，或者一些關鍵目標、階段性目標的達成，甚至包括比如隊伍的組建等來考核。
《新理財》：那您怎么看CFO的戰略決策力？
李東輝：關于CFO的戰略決策力，可以講很多方面，但最主要的是CFO要在企業戰略發展中發揮好資源配置的作用，我講的不僅僅是融資，有充分的資金支持企業的發展固然重要，而優化配置好資源也至關重要。另一方面，簡單來講，企業價值最大化是企業戰略的最終目標。在企業價值最大化問題上，從CFO的專業角度來講，CFO對此具備著更強的敏感度，所以在實現企業價值最大化的戰略目標上，CFO可以更好地支持和幫助CEO，無論是制定措施也好，還是把控風險也好，都可以發揮戰略決策力的作用。
吉利財務戰略
《新理財》：請問李總，吉利是怎樣做財務戰略的？
李東輝：在吉利戰略的實施過程中，幾乎任何環節都離不開財務的支持，比如產品研發需要財務一起來制定預算、制定關鍵的成本控制目標。在實施過程中，財務要支持相關的研發采購，來實現預定的設定成本，包括產品的研發成本，也包括用多少成本能夠生產出產品，實際上，這也會涉及整個供應鏈的成本。在制造方面，涉及對大量制造成本費用的控制，在市場銷售方面會涉及網絡開拓、經銷商管理等各個方面的成本，以及銷售政策的制定、銷售價格的設計等等。所以對任何一個環節，吉利的財務都會非常深的滲入其中。
《新理財》：您是吉利財務戰略的主導人？
李東輝：吉利的第一個五年戰略，即2013～2017年的五年戰略是由我來主持制定的，當然也有整個公司經營管理班子和所有關鍵部門的緊密參與和大力支持。從戰略的提出到制定，再到在公司中形成共識，以及組建制定戰略團隊，包括制定過程中每一次關鍵節點、關鍵目標的確定，對輸出成果的審核等一系列的會議都由我來主持安排。這種情況是因為當時吉利沒有建立獨立的戰略部門，而我曾在華晨寶馬、康明斯、柳工都負責過戰略工作。所以基于自己過去的經歷和背景，我是一個比較合適的人選。在吉利與沃爾沃的合作過程中，作為沃爾沃的董事，我也越來越多地認識到，吉利亟需制定自己的五年發展戰略，所以我最早與李書福董事長和吉利經營管理班子提出要制定五年發展戰略。既然我提出來了，又有這個經歷和背景，工作責任就自然落到我身上了。
《新理財》：具體到吉利收購沃爾沃之后的整合案例上，您都考慮了哪些問題？
李東輝：吉利收購沃爾沃后，李書福董事長對外宣布：“吉利是吉利、沃爾沃是沃爾沃”、“吉利與沃爾沃是兄弟關系不是父子關系”。作為集團CFO，我對董事長這一戰略的理解是，這是吉利和沃爾沃雙方在品牌和經營管理上的獨立，既體現了雙方平等尊重的合作關系，又體現了吉利沃爾沃高度協作的戰略意圖。但是在財務上、吉利沃爾沃是密不可分的，因為沃爾沃所有的經營結果都將體現在吉利集團合并報表中，其銷售額占到吉利合并報表的75%～80%，沃爾沃的結構不優化，就會對吉利產生很大壓力。所以我在拓展融資渠道、優化資金結構、規劃現金流、加強內控審計、開展汽車金融支持以及內部人才培養方面做了很多工作。同時在雙方財務良好合作的基礎之上，我利用在多家跨國公司積累的多年經驗，與沃爾沃董事會以及經管會的主要成員進行了深入的研究探討，為雙方在其他戰略領域尤其是技術合作方面創造了良好的協作氛圍。目前吉利已與沃爾沃在未來全新車型以及動力總成平臺開發方面展開全方位戰略合作，到目前為止，項目進展一切順利，有望近幾年結出碩果。
