“我沒有發明漢堡包，我們只是比其他任何人更加認真地對待漢堡包生意。”麥當勞創始人雷.克羅克的執著和熱情至今仍然被每一位員工傳承，讓金色拱門經歷了半個多世紀后遍布全球，熠熠生輝。而面對剛剛過去的2013年，麥當勞（中國）有限公司（下稱麥當勞）CFO黃鴻飛用了一個詞來概括，那就是——“挑戰”。
餐飲服務行業在這一年經歷了巨大的轉折。從外部經濟環境講，中國處于結構調整轉型的初期階段，經濟增長速度下降，提高國內消費的努力還沒有顯現；同時勞動力市場發生本質性變化，政府要在短時間內完成工資倍增的目標使得以勞動密集的餐飲服務業面臨人力成本快速增長的挑戰。
轉危為機的邏輯
黃鴻飛認為，財務的核心是把公司各部門要做的事情放在一個平臺上、一個模型里，并且建立更多的可預測性，然后與部門管理層達成共識，確定怎樣更好協調這些策略的執行。他介紹，這些策略包括怎樣能夠做好品牌的差異化、怎樣快速反應、怎樣能夠轉危為機以應對突如其來的挑戰。“顧客在從不同品牌的比較與衡量中獲得新信息后，反而對我們更有信心。”他稱。
從行業內部來講，2013發生兩家產生巨大影響的事件：一是主要競爭對手在食品安全上的突發事件聞造成大眾對行業的不信任；二是禽流感事件造成公眾對食用雞肉的顧慮。對此，黃鴻飛強調，由于事件的不可控性，即使最初的計劃做得天衣無縫，遇到此類突發事件時，整個計劃仍會被全部打亂，特別是在應對禽流感的緊急預案中，麥當勞做了許多工作。“因為雞肉銷售在麥當勞整個的銷售份額中的比例很大，顧客對于禽流感的未知性和早期的恐懼心理，造成了短期銷售壓力。”他稱。
據黃鴻飛介紹，為應對突如其來的挑戰，公司采取了一系列措施，包括：明確量化突發事件帶來的影響并及時計劃，按周甚至按日追蹤實際經營結果，反饋給決策層及時調整業務計劃；找到短期機會點，積極在可控制的范圍內明確執行目標；做好B計劃（備用計劃），應對有可能出現進一步影響利潤的情況；重新檢視已經計劃或批準的項目開支，決定是否可以調整如推遲甚至取消；及時調整投資的重點，更加注重高質量的新店投資項目，適當控制較為長遠回報的項目。
麥當勞在提供準確及時的銷售信息和分析基礎上，及時調整廣告資源來用于與顧客在食品安全上的溝通，可以說，通過這些積極的應對措施，麥當勞極大地利用了在食品安全上的優勢吸引顧客。同時，從財務的角度來看，在不影響顧客服務的前提下，餐廳短期的費用控制節約了超過5%，行政管理費用與預算相比節約近8%，而這主要來自于人員規模和差旅費15%得到控制；在投資優化方面節約將近1億元，對2013年整體利潤影響超過千萬元。
除了上述的短期財務影響，財務團隊通過積極主動推動的方式讓各門店和部門更加有財務自律，并在接下來年度的計劃中會更考慮不確定因素帶來的執行風險及應對措施，而企業也有了應對突發事件的敏捷且靈活的機制，從而更好地適應現在多變的商業環境。
黃鴻飛認為，作為一名優秀的CFO，一定要對外部環境保持高度敏感性，“我們正處在一個動蕩的、不確定的、快速變化的復雜時代，我們已不單單只是傳統的會計或簡單財務管理人員，我們不只關注預算和內控，我們的視野應更多地接觸顧客，接觸外部環境，及時捕捉信息，并且把這些信息與公司及所處行業相結合，產生新的效應。”
黃鴻飛表示，在處理危機的時候，CFO們要做到靈活與謹慎并舉，根據外部環境隨時調整計劃，同時注重長期承諾和整體戰略。“CFO要知道，我們可以拿出多少資源來迅速解決眼前的問題，又能在多長時間內回到正軌，這個資源分配的度，才是轉危為機的邏輯。”他強調。
用科學演繹藝術
作為一名戰略財務的領導者，黃鴻飛領導建立了利潤委員會。委員會由CEO在內的重要業務決策者構成，由CFO負責制定公司的長期利潤戰略，包括現有投資的優化如利潤率的提高、新投資的財務模型（投資成本和營運成本結構）以及財務資源的優先和分配，最后經過委員會批準后執行相關決定。
具體來看，黃鴻飛認為，人力成本是餐飲業面對的一個重大課題。實際上麥當勞從2007年起，就已經針對人力成本的增加進行規劃，如今的人力成本投入跟2007年相比，單小時薪酬已增加了約一倍。“這些人力成本的增長不能夠簡單地納入成本報表，因為那樣是不可持續的，我們更需要提高人員效率，而這不是要讓每個員工動作加快，而是整個流程的優化，其中會涉及設備的投資、菜單的設計等。”黃鴻飛表示，KPI更多轉向投資效率的衡量，而非傳統的成本效益的衡量。“這個概念就是要計算投資一個小時的人工，可以產生多少個顧客人流，或者產生多少營業額。”他稱。
黃鴻飛舉例道，外地員工會回家探親，這時如果僅關注人力成本下降，會導致店面缺少人手，失去節日銷售高峰的機會，從而影響業績。他強調，餐飲行業的特殊性使得人力成本的投入不再是簡單的成本要素，它更是一個收入增長要素，所以在設計業務指標時，必須將人力成本考慮成業務投資。
雷·克羅克創立的麥當勞的成功除了專注于漢堡業務之外，另外一個秘訣是地產開發。中國市場成長潛力巨大，新店開發尤其是重中之重。黃鴻飛介紹，在與開發部合作的過程中，財務人員需要確定在新店投資方面的重要財務目標，包括資本支出及利潤期望，建立更透明直觀的財務分析和追蹤提高投資的質量，同時要兼顧短期和長期利益。
“大到選擇恰當的城市，再到選擇恰當的商圈，小到選擇商圈里面恰當的位置，都是如何選址的一個非常重要的過程。”黃鴻飛稱，“麥當勞希望更多扎根在某一個社區或某一個商圈里面，能夠持續提供服務，打造品牌效應，所以無論從品牌、未來營業額成長還是投資回報率的角度看，新店的開發都非常重要。”
在新店投資與開發的過程中，CFO扮演著重要的角色，如黃鴻飛所說，CFO的職能更像是在科學與藝術間尋找一種平衡。“這不是僅靠數據、模型、報表能夠給出的答案，它還依賴開發團隊的經驗，是對一個城市、一種文化的了解，是對于知識的積累，成功的新店開發是結合麥當勞品牌優勢和差異化，挖掘地產價值的過程。它更像是一門藝術，而CFO能夠做的，是用科學來演繹這門藝術。”他強調，這門藝術包括從財務戰略角度確立推動新店開發業務的重點和順序，建立短期利潤和長期回報平衡的投資組合，包括財務預測、確定內部回報率以及不可控因素和風險管理等。
此外，黃鴻飛還領導建立了系統性平臺推動持續的利潤精細化管理，使用20/80原則來尋找目標餐廳提高營運效率，在大規模歷史數據的基礎上建立基準目標，用于管理具體餐廳的營運費用，并用記分卡來持續追蹤實現績效。
麥當勞在中國市場建立的利潤委員會和管理新店投資質量的經驗也被其他麥當勞亞太市場所借鑒，甚至是在成熟的日本市場，而這將會為中國麥當勞打造亞太第一市場建立非常堅實的基礎。而更為重要的是，它極大地提高了財務的影響力，真正讓財務成為業務決策的智庫。
