所謂財務(wù)整合，是指并購方統(tǒng)一管理與監(jiān)控被并購方現(xiàn)有的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)，由于企業(yè)并購的主要目的是在提高自身核心能力與競爭實力的同時創(chuàng)造更多的新增價值。所以，在財務(wù)整合過程中，企業(yè)應(yīng)緊扣該目的，不斷規(guī)范成本管理、財務(wù)管理以及風(fēng)險控制流程，利用財務(wù)整合確保并購之后企業(yè)經(jīng)營過程中得到統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資活動，將并購的整合和協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮。
一、我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合中存在的問題
（一）未認(rèn)識到企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性
以理論的角度上看，雖然企業(yè)在并購之前所做的一切準(zhǔn)備與采用的并購方式直接決定了最后并購的成敗，但需要注意的是企業(yè)并購之后加強(qiáng)整合管理的重要性。縱觀我國現(xiàn)代國有企業(yè)并購現(xiàn)狀，有不少并購企業(yè)的管理層制定了全面完善的關(guān)于并購目標(biāo)篩選、并購實施等方面的方案，而沒有想到制定詳細(xì)的推進(jìn)并購后整合的方案，企業(yè)并購結(jié)束后，未認(rèn)真細(xì)致的開展并購后整合工作，如此一來就會導(dǎo)致原本成功率高的并購方案由于并購后整合的失敗而引起整體并購不成功。
（二）并購后財務(wù)整合忽視了對績效評價體系的整合
在國有企業(yè)中，績效評價體系都占有重要的地位；這是因為我國國有企業(yè)在管理方面還有著政策規(guī)定執(zhí)行不到位的情況存在，執(zhí)行力度不夠，在評價與考核員工時缺乏一個清楚的界限，沒有詳細(xì)的區(qū)分，并且有時候評價中還帶有感情色彩，很難對員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)。此外，在計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響下，注重資歷，忽視能力的情況屢見不鮮，嚴(yán)重制約了紀(jì)律的有效執(zhí)行。
（三）企業(yè)并購后忽視核心競爭力的培養(yǎng)
一個較高的核心能力是企業(yè)有效運行的前提保障，其可以提高企業(yè)利潤與增強(qiáng)企業(yè)競爭實力，確保企業(yè)有好的核心能力是企業(yè)并購的主要目標(biāo)。企業(yè)實施并購主要是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項目全部整合起來，根據(jù)相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力。因此，企業(yè)并購后應(yīng)注重對核心競爭能力的培養(yǎng)，這同樣是保證企業(yè)并購后獲取理想的財務(wù)整合效應(yīng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國國有企業(yè)在發(fā)展壯大過程中要想獲取超額的利潤，就應(yīng)該時刻加強(qiáng)自身核心競爭能力的提升，但是有的國有企業(yè)并購時存在多元化經(jīng)營特點，一味的拓展自己的生產(chǎn)，盲目追求短期利益，對資源未進(jìn)行集中有效的利用，這樣不僅不能提高自己的核心競爭力，而且還會使得企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)造成進(jìn)一步的弱化，國有企業(yè)并購后，對核心競爭能力培養(yǎng)的忽視和在該方面的資金投入力度不足，不注重財務(wù)整合工作，致使企業(yè)并購活動成功率大大降低。
（四）企業(yè)并購后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)
當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負(fù)債比率，缺乏科學(xué)完善的資本結(jié)構(gòu)，致使投資人員的債務(wù)成本進(jìn)一步加劇，并且在大量的負(fù)債作用影響下造成收益經(jīng)常變動，增大了財務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)存在著嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險。有的國有企業(yè)為了探索規(guī)模經(jīng)濟(jì)快速并購，導(dǎo)致并購后財務(wù)整合難以同步發(fā)展，這樣資產(chǎn)與負(fù)債就得不到有機(jī)的整合，削弱了資本結(jié)構(gòu)的合理性與財務(wù)整合效應(yīng)，企業(yè)并購活動成功率低下。
二、解決我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合問題的策略
當(dāng)前，我國國有企業(yè)在對并購方式的積極探索下，獲取了有利于自身發(fā)展的并購整合模式，實踐效果良好。然而，由于面向的市場還不是一個較為完善的資本市場，所以，企業(yè)進(jìn)行的并購活動還缺乏一定的合理性。并且由于并購這一方式在我國形成時間較短，相關(guān)的經(jīng)驗還不足，不可避免的存在一些問題：
（一）充分認(rèn)識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性
企業(yè)并購的目的是增值，充分利用協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)等諸多有效的方式來保證企業(yè)的增值。要想達(dá)到這一目的，企業(yè)并購后就必須科學(xué)的整合，將并購企業(yè)與被并購企業(yè)融為一體。但我國現(xiàn)代國有企業(yè)進(jìn)行并購時往往會忽視并購后的整合工作，嚴(yán)重阻礙了并購目的的實現(xiàn)。為了真正做到增值，國有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面著手進(jìn)行：根據(jù)原有企業(yè)中存在的各類發(fā)展戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)；積極開展有效的整合工作，整合后的企業(yè)間要科學(xué)的精簡與合理調(diào)整，構(gòu)建專門的組織機(jī)構(gòu)；加強(qiáng)文化整合，有機(jī)綜合并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、思維方式等，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
（二）并購后財務(wù)整合應(yīng)重視績效評價體系的整合
企業(yè)并購后應(yīng)加強(qiáng)全面整合，把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的可控范圍內(nèi)，將兩者融為一體。特別要注重全面整合績效評價體系，以使該體系具有較好的完整可靠性。并購企業(yè)要以并購整合后整體企業(yè)價值最大化為中心，以全面預(yù)算管理為抓手，對被并購企業(yè)重新建立一套與并購企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致且適合被并購企業(yè)的一整套業(yè)績考核評價體系，其中包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，即考核被并購企業(yè)的經(jīng)營管理指標(biāo)，也考核其對并購企業(yè)的價值貢獻(xiàn)、整合協(xié)同效應(yīng)和降低經(jīng)營風(fēng)險的效果。
（三）增強(qiáng)企業(yè)并購后的核心競爭力
從核心能力理論角度上分析，一個企業(yè)的知識、資源和能力并非就一定能產(chǎn)生永久的競爭優(yōu)勢，核心競爭能力必須是企業(yè)自身獨有的，是競爭對手無法達(dá)到的一種能力；核心競爭能力要在企業(yè)諸多的產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)出高的競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購后得到的有利于促進(jìn)核心競爭力實際需要的要素后，怎樣全面綜合所有要素以實現(xiàn)并購后的良好核心競爭能力是目前的重點。當(dāng)前時期，我國不少國有企業(yè)在自身經(jīng)濟(jì)實力的不斷提升下，開展大量的合并工作，對資金與人才進(jìn)行了集中，以使自身實力得到全面的擴(kuò)充，不過在該過程中必須了解掌握自身的資金情況和核心競爭能力，利用并購來升華這一空間。國有企業(yè)并購后要想增強(qiáng)自身核心競爭能力，就需要先做好財務(wù)資源整合工作，實際并購時，時刻觀察企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，對資金進(jìn)行良好的配置與優(yōu)化，根據(jù)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)并購后的整合與核心競爭能力間具有彼此作用的關(guān)系。并購中，企業(yè)得到了被并購企業(yè)獨有的資源、技能和知識，也就是得到了被并購企業(yè)的核心競爭能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的核心競爭能力是互補(bǔ)的，利用并購整合產(chǎn)生新的核心競爭能力，有效保證了企業(yè)并購后整合活動的有效性。對于并購企業(yè)而言，若企業(yè)實際已構(gòu)建了企業(yè)的核心競爭能力，那么，通過并購就能夠獲得被并購企業(yè)的知識和資源，并且很好的滲透原來已構(gòu)建的企業(yè)核心能力，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)與整合的有效性。因此企業(yè)并購后必須把核心競爭能力歸列到并購企業(yè)整個運營全程中。
（四）保證企業(yè)并購后資產(chǎn)與負(fù)債的良好整合
企業(yè)并購后財務(wù)整合過程中應(yīng)不斷強(qiáng)化資產(chǎn)效率與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對于實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)具有重要意義。對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化時，應(yīng)綜合考慮好被并購企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債和并購企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債，以確保企業(yè)并購后的資產(chǎn)負(fù)債比率具有較高的合理性，完善資本結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)資產(chǎn)整合與負(fù)債整合，前者應(yīng)通過購買、回購、出售、置換、托管、承包經(jīng)營等各類形式實施，后者可采用負(fù)債隨資產(chǎn)和負(fù)債轉(zhuǎn)股權(quán)等各類形式實施。
三、結(jié)束語
綜上所述可知，我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及了大量的內(nèi)容，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。所以，實際整合時，必須對其具有的重要性予以高度重視，并據(jù)此通過高效完善的方式不斷強(qiáng)化財務(wù)整合，從而實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)。財務(wù)整合的目標(biāo)并非固定不變，在確立了企業(yè)的價值最大化目標(biāo)后，財務(wù)整合要根據(jù)所處環(huán)境與實際情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，向最終目標(biāo)方向快速發(fā)展。
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作者：唐飛
