國有資產的保值增值，是中國眾多國有集團企業的共同目標。為實現這一目標，很多集團型企業不惜犧牲已有IT系統，構建集團統一的信息化平臺，這無形中帶來了新的資產損失。為實現資源集約化，國家開發投資公司根據自身管理需要，探索出一條獨創的多系統環境下的財務信息整合之路。
集團管控難題待解
國家開發投資公司（以下簡稱國投）是國有資產經營公司試點單位，在國有經濟結構調整中發揮著重要的作用。隨著快速發展和規模的不斷擴大，國投對下屬企業的管理要求不斷提高。
目前，國投擁有280多家下屬企業，這些下屬企業采用的是來自Oracle、SAP、用友、金蝶、IFS、浪潮等多家供應商的不同版本的財務系統，各個系統的會計科目體系也有所差異。而這些下屬企業的股權結構復雜，股權變化頻繁，國投很難在集團層面對下屬企業的報表進行合并，實現財務集團管控。
“首先，以往國投主要通過Excel表格手工來完成各下屬企業的報表合并工作。這樣，工作效率很低，還容易出現人為的誤差。其次，由于下屬企業數量很多，因為國投很難在集團層面對下屬企業提交的報表逐個進行核實，數據的準確性難以得到保障。” 據國家開發投資公司信息化管理部規劃建設處處長肖青華介紹，傳統的財務報表管理方式數據處理工作量巨大，出于對國有資產保值增值的目的，集團希望能夠借助信息化手段來改變這種狀態。
肖青華認為，信息化建設規劃先行。2004年，國投在IBM協助下，制定了《國家開發投資公司信息化建設總體規劃》，明確了信息化建設目標和發展戰略。
該規劃涵蓋四個層次：基礎層、支持層、核心層和展現層，包括財務管理、人力資源、投資項目管理系統、商業辦公自動化等。其中，借財務報表合并項目推動管理鏈條延伸，推進財務精細化管理，是整個國投信息化建設的重要組成部分。
架構異構環境統一平臺
如何在保證現有IT投資的前提下進行財務報表合并信息化建設，是擺在肖青華前面的一道難題。
一般而言，很多信息化領先的國有企業通常建設集團統一信息化平臺，但這是以放棄下屬單位已有系統為代價的。而國投的現狀是下屬公司IT系統已比較成熟，推倒重來并非理想選擇。
而國投的另一特點是下屬企業是資產重組交易，并非長期持有，因此國投集團管控的重點是確保資金安全，而不用像一般經營類集團企業那樣對下屬企業的業務進行管控。
基于以上因素，國投領導層決定通過實施財務報表合并系統，借助數據自動采集平臺，實現與下屬企業在用的各種版本的財務軟件之間的數據自動提取、轉換，從而實現在異構環境下的數據自動上報。
三大因素確保項目落地
“財務報表合并系統實施，關系到與280多個下屬企業不同財務系統接口和數據的整合，實施難度可想而知。” 肖青華表示，“項目實施中，科學的實施方法、領導的強力推進和合力的實施組織都非常重要。”
在國投財務報表合并項目中，“信息化項目是一把手工程”體現得淋漓盡致。據肖青華介紹，在項目實施遇到困難時，領導層的支持為項目推進提供了強有力的保障，從執行力層面為項目的繼續推進提供了強有力的支援。
“實施過程中，一些較大的上市下屬企業存在一定心理顧慮。他們擔心實現集團管控會影響下屬企業業務運營的自由度，并且以國投集團作為大股東可以在項目實施中比其他小股東獲取更多財務數據為由，拒絕采用新系統。” 肖青華介紹說，這些非技術因素的項目實施難點需要公司領導出面進行溝通，與異議提出公司簽訂數據僅用于內部的保密協議，確保系統順利實施上線。
“當然項目的成功還取決于科學的項目管理方法。” 肖青華表示，項目開始，項目組即針對調研評估、分析、設計、集成和實施各個階段制定了詳細的項目計劃和工作內容，并未各階段設立了明確的工作目標和交付說明。同時，項目部還專門抽調了具有用友和金蝶實施背景的顧問來協助完成相關接口的開發工作。
項目實施過程中，在咨詢機構建議下，國投選擇了一些規模比較大，管理成熟，對系統的接受度較高的下屬企業作為第一批試點先實施。正如項目組所預計的，這些企業比較容易成功。
在這些試點成功上線后，項目組召開大會，對試點的經驗進行介紹，并對下一步的工作進行宣貫。2009年3～8月，海波龍報表合并系統在國投全集團上線，其中，近20家單位數據自動采集平臺同時上線，順利完成了2009年8～12月的財務報表合并工作。
實現財務集團管控
國投財務報表合并項目，創新地采用了商業智能平臺將國投分布在280多個不同系統中的財務數據整合起來，卻沒有為了財務數據的集中而推翻原有系統，避免了系統重新建設所帶來的巨大投資和實施風險。“這個項目有效地實現了國有資產的保值增值，對投資型集團公司的信息化建設具有四點借鑒意義。” 肖青華表示。
第一， 國投通過集團統一合并平臺，結合數據采集平臺，實現了在眾多異構系統下的財務系統集成，實現了不同核算系統的“數據報送-往來對賬-合并抵銷”等所有合并業務的集中處理。
第二，在財務報表合并項目實施過程中，國投在《國家開發投資公司會計核算辦法》基礎上統一了集團核算科目。集團財務人員如果發現問題，可直接在系統上進行調整，相關數據便可自動更新。
第三，在項目實施過程中，國投首先通過梳理，制定了國投集團內部交易管理辦法，規定了對于各類內部交易，特別是與金融企業、財務公司的內部交易的處理方法，為集團合并制定了統一的標準。
第四，合并及數據自動采集平臺系統的建設，使得國投集團報表信息工作做到了“一個平臺，一套規則，一個流程，一個通道”，即統一的財務合并平臺，統一的財務合并規則、統一的財務合并流程、統一的數據采集通道，進一步強化了集團財務管理工作的質量和效率。
總而言之，財務報表合并的實施和應用，全面提升了國投財務管理能力，支持集團公司管理決策發揮了重要作用，也為國投下階段信息化規劃建設奠定基礎。
?項目實施過程中，項目實施中，科學的實施方法、領導的強力推進和合力的實施組織都非常重要。
CIO觀點
■國家開發投資公司信息化管理部規劃建設處處長肖青華
國投的組織結構管控模式決定了目前的財務信息化建設思路。國投是三層組織體系，國家開發投資公司本部是一個純投資公司，然后有很多二級子公司，如國投電力公司、國投煤炭公司、國投交通公司等。二級子公司下面是實際的實體公司。因此，在本部和二級子公司來講的話都沒有經營業務。但國投對三級企業不直接參與經營管理。
如果國投的IT部門要去管三級子公司都會通過正式發文而不是直接下命令，對三級企業而言，國投是控股形式。所以，這決定了我們在IT建設策略方面不能采用集中部署方式。
國投目前的信息化建設的道路是跟我們的管控模式和實際特點相匹配的。在信息化建設策略方面，我們明確了“總體規劃、分步實施、務求實效”原則，每年做一個核心系統建設，逐步推進，過程中關注系統的實際使用效果。
