【摘要】隨著醫藥衛生體制改革的進一步深入，集團醫院財務管理信息化建設已成為新形勢下的一個新課題。當前，集團醫院財務管理信息化還存在許多問題，需要醫院管理者站在戰略發展的高度來規劃和設計，以適應現代化醫院管理的需要。
【關鍵詞】集團醫院 財務管理 信息化
近年來，隨著醫療衛生體制改革的進一步深入，尤其是公立醫院改革試點城市的先行探索，集團醫院或者說醫療服務集團成為業界和社會所逐漸熟知的一種新的醫院發展模式。但是，由于集團醫院在我國起步較晚，其管理模式和經營理念還沒有形成一套較為完善的體系，財務管理及其信息化建設更面臨著新的挑戰。因此，對集團醫院財務管理信息化進行討論和探究，對加強集團醫院財務管理信息化建設、提高財務管理效益、增進服務水平和發展后勁有著十分重要的意義。
一、當前集團醫院財務管理信息化存在的問題
一是對財務管理信息化重視不夠，信息化水平普遍不高。醫院管理層將主要精力和財力向臨床一線傾斜，存在“重技輕管”思想，重視醫療硬件及技術的投資而忽視對管理的投入，甚至為節約開支，只為財務部門購買簡單的會計核算和報表模塊，以應付日常的記賬和算賬的需要，對預算管理、成本控制、績效考核、人力資源管理、物資管理、經營分析等綜合功能的信息化沒有或較少予以重視。
二是財務管理信息孤立。醫院管理信息系統的建設，重局部，輕全局,沒有將財務管理軟件納入整個系統的設計和規劃，財務軟件和收費軟件、檢查軟件、體檢軟件、醫療保險軟件處于不對接狀態，集團醫院和各醫療機構之間的信息系統各自為政，資源不能共享和交換，醫療機構之間財務管理信息成為信息孤島，增加了集團醫院財務核算和監管的難度。
二、集團醫院財務管理信息化的構建和設計
（一）集團醫院財務管理信息化支撐平臺的構建
集團控制平臺、決策支持平臺、業務協同平臺和醫院應用集成平臺是強化集團醫院財務管理信息化的四大支撐平臺。
集團控制平臺能實現集團醫院在核算口徑、業務規則、審批流程等方面的層層控制，從而達到規范化管理的目的。
決策支持平臺能通過數據挖掘、鉆取、切片等技術手段將海量的離散的財務和業務數據轉化為對醫院決策者有用的信息，并在此基礎上進行多時期、多方面、多層次分析與預測，輔助醫院管理者進行戰略決策。
業務協同平臺既能進行集團醫院內部機構、科室、人員之間的業務協同和溝通，又能實現集團醫院與合作伙伴的業務協同，同時又是醫院的信息發布平臺。
應用集成平臺一方面能夠打通異地部署的子系統之間的數據流，使整個系統緊密集成，實現信息流的暢通和業務處理的高度自動化；另一方面還能打通本系統與關聯的外部系統，實現數據的自動流轉。模式如下：
（二）集團醫院財務管理信息系統部署模式
建議集團醫院內部實行一體化的財務管理制度，實現全集團，包括下屬分支機構的集中式財務管理，建立起統一財務管理體制，由集團醫院制定財務規章制度，集中籌措和調度資金，集中財務收支預算、核算和決算。
在集團醫院內部建立一個統一的信息化管理平臺，通過這個平臺，集團醫院可以集中制定財務政策、規范業務流程、制定或審批預算并將其下發到各個分支機構，分支機構財務核算狀況、預算執行情況都將通過這個平臺實時反饋到集團醫院領導桌面。同時，可以將醫院內部其他應用系統，如OA系統、計費系統等集成到這個信息平臺，實現集團內部所有信息資源的整合、共享。借助于先進的智能鏈接技術，各分院、院區等下屬管轄醫院可以實時訪問集團信息化管理平臺，進行財務信息數據錄入。（三）集團醫院財務管理信息化模塊設計
1． 集團醫院賬務模塊的設計。集團醫院賬務模塊是集團醫院財務管理的核心部分，主要用于滿足集團醫院日常會計核算，提供內外部會計信息披露，從而提高會計信息處理效率，增強財務信息的透明度。具體流程如下：
2． 集團醫院成本管理模塊設計。集團醫院成本模塊設計遵循財務會計與責任會計體系的有機結合，建立基于全院所有核算單元的全成本核算、控制和計劃體系。提供成本核算單元、成本分類、成本項目、收入項目、收費類別、收費項目、內部服務項目、分攤規則、參數值等基礎信息進行維護的功能，支持科室成本、項目成本、床日成本、診次成本及病種成本的歸集與分攤。能夠進行制度所定義的醫療成本、醫療全成本核算及醫院全成本核算。基于集中式成本管理模式下整個集團同一數據源的前提，該系統可以實現成本數據的自動匯總，借助內部往來功能在集團醫院層面抵銷內部關聯交易。該模塊具體設計見圖3。
（1）數據采集。通過成熟可靠的接口技術，從前臺HIS及病案等各業務系統直接獲取各核算單元數據。系統將對數據的完整性和業務邏輯關聯進行自動校驗，保證會計核算系統與成本系統數據的即時一致性。
（2）成本分攤。支持自定義核算分院、分區、科室分類，滿足各類成本在不同級次的分院、科室間進行分項、逐級、分步自動的分攤。系統可以自定義多類公共成本分攤模板，分攤參數可以事先定義。
（3）成本報表。能夠提供醫療成本、醫療全成本、醫院全成本三個層面下的各個科室直接成本表、臨床科室全成本表等及其醫院內部管理需要的個性化報表。能夠進行直接成本的穿透查詢，通過聯動一體的HRP系統，能夠追蹤到成本產生的源頭。能夠進行成本分攤數據的正向、逆向追蹤到最明細，確保成本分攤過程的可追溯性。
（4）成本分析。可根據各核算單元成本的組成元素、來源、成本對象（科室、床日、診次、項目、病種）等進行因素、趨勢、結構、同比、量本利等全方位的靈活多樣的成本分析，及時揭示成本的變化趨勢及變動的因素，以把握成本變動規律，提高成本效率。支持集團、院區、科室、項目、病種、診次、床日及關鍵設備收入成本收益分析等。
（5）院區平臺。支持集團各院區對本院區的預算、收入、成本及其組成要素的查詢、分析，支持院區對直接成本、間接成本、可控成本及不可控成本的即時掌控與分析。
3． 集團醫院預算管理模塊設計。集團醫院實行全面預算管理，能實現以下管理目標：控制經營；保障收支平衡；及時掌握和分析各機構整體經營狀況；實現資源整合和優化配置，建立協同機制；通過資金統一調度，獲取資金使用規模經濟效益，降低融資成本；提升集團醫院的調控能力和資本積累能力，并有效防范經營風險；增強集團化、市場化的融資能力；評價業績與提供激勵。
全面預算管理體系：對集團醫院和下級機構，均統一貫穿全面預算管理全過程的六個制度體系。①組織體系——確定誰來負責全面預算，誰參與。②指標體系——確定要做什么樣的預算。③編制體系——確定怎樣形成預算。④控制體系——確定哪些能繼續做，哪些不能做。⑤報告體系——明確做了什么，近況如何。⑥考評體系——判斷做得如何。
如圖4所示，全面預算管理信息化可設計如下模塊：首先建立預算管理門戶，為集團醫院應用提供統一的入口；然后進行智能分析，使集團醫院大量數據通過分析工具轉化為指導決策的可用信息；建立數據交換中心，將全面預算管理系統與業務系統無縫集成；在預警平臺和控制平臺上，建立預算體系、預算指標、預算目標、預算方案、期間方案、版本管理、定額管理等；把樣表管理作為預算管理工具，在整個預算管理流程中以管理表格為中心進行預測與計劃、預算編制、預算調整、預算稽核、預算執行、預算審批、預算控制、業績考核、預算分解、預算匯總、預算上報和預算下發；最后進行報表管理。
4． 集團醫院供應鏈模塊設計。
（1）指導思想和思路。以“集中管控、高效分銷”為指導思想，具體思路為：采用采購集中和分散并存的管理方式，即同時支持集中采購與分散采購，集中支付與分散支付，集中送貨與分散送貨的自由組合。滿足醫院對藥品、材料、低值易耗品等所有物資的采購申請、計劃、訂單、入庫、移庫、退庫、調撥、盤點、出庫、調價、發票、應付、結算、付款等物流的過程管理。支持集團醫院、多物流配送中心、多類型分醫院的管理架構；建立統一控制、協同作業機制，達到集團控制、業務協同的供應鏈管理目標。流程圖如圖5所示。
（2）模塊設計。考慮到集團內各成員醫院協同的需求，系統中將所有物資、供應商、客戶的基本信息在集團組織中統一維護，再分配授權給下屬組織使用。通過基礎數據（科目、客戶、供應商、物資）與管理單元的關聯、業務組織間的業務委托關系和上下級關系設置來實現集權、分權或者混合管理模式。如任何一個物資的業務、采購、配送、定價、促銷等不同的權限可以任意指定給某個分醫院。供應鏈上合作伙伴之間的業務協同所涉及的基礎數據的同步則通過由集團統一維護彼此間的編碼映射關系，使供應鏈上不同的醫院間的業務協同得以順利進行。系統規劃應實現的如下功能：組織管理（醫院集團中各分院以及職能科室的建立、職位設置、職務體系，以及它們之間的行政關系、業務關系）、人員信息、物資管理、供應商（系統支持由集團統一維護供應商資料與分醫院分別維護各自供應商資料兩種模式，同時也支持兩種并行的混合維護模式，可支持將集團內的成員醫院設置為內部供應商）、采購政策管理（由集團資源科室統一制定采購政策，分支機構只能在統一規定的采購政策下執行采購）、采購需求管理、采購執行管理（由集團醫院集中采購，統一調配，即“集中采購、分散收貨、集中支付、內部結算”的模式）、采購分析等。
主要參考文獻
羅軍.醫院財務管理信息系統設計.財會月刊，2007；21
【作 者】
余勇暉
【作者單位】
（海南醫學院附屬醫院 海口 570102）
