摘要：各企業需要考慮結合市場競爭的優勢，進行戰略并購。應該深刻分析行業發展環境及企業自身內部要素和外部競爭能力因素，才能最終實現企業的和諧發展。
隨著第五輪企業并購浪潮在西方發達國家的逐
步鋪開，企業經營運作動機已被人們定義為短期利
潤效益追求和長期綜合化發展追求的結合。近年
來，隨著我國社會主義市場經濟體制不斷深化發
展，不少企業在生存競爭中暴露出只求短期利潤而
忽視長期運作穩定性，對“低成本”肆意擴張的弊
端以及對風險的缺乏清醒認知，給我國企業進一步
發展造成負面影響和障礙。而從企業競爭優勢的角
度實施戰略并購，這對于我國企業規避上述弊端和
風險，實現持續發展，有著重要的戰略指導意義。
一、基于競爭優勢理論的企業戰略并購分析
基于競爭優勢框架導向的企業戰略并購對于廣
大企業而言具有重要意義。現結合競爭優勢理論及
其對應的企業戰略并購，對此類并購在目前中國企
業層面的現實困境與風險，并聯系行業外部環境和
企業內部管理，以及企業家方面進行如下的分析論
述。
（一） 競爭優勢理論綜述
英國著名經濟學家張伯倫于20 世紀三十年代
提出了競爭優勢的概念（《壟斷競爭理論》）。1978
年，霍弗、申德爾就企業的外部市場競爭優勢與其
內部管理結合研究，提出了基于競爭優勢的戰略管
理。雖然迄今對于企業的競爭優勢管理尚無確定型
概念，但從中可以發現這一概念的相對和競爭特
性，并提出企業根據市場競爭，結合自身綜合市場
競爭實力提供更好的產后服務，進而獲得企業市場
競爭超額部分的邊際利潤，并在長期的競爭實踐中
形成相應的穩定態勢。
隨著世界貿易的逐步擴展，技術進步的日益激
烈，企業競爭并購也日趨激烈并逐步成為其市場競
爭的重要發展手段。這不僅表現在通過企業市場競
爭并購獲得的日常經營生產過程中與市場和外部競
爭伙伴的協同效應，以及對應的資源優化配置和共
同化資源互補；也可以迅速擴展其市場份額，同時
通過戰略并購獲得相應的生產和內部管理的優勢提
升，最終取得一定的技術升級而繞開國際競爭和市
場銷售壁壘。當然，任何行為舉措的選擇不可能沒
有風險。只有辯證地看待企業競爭優勢與并購風
險，才能實現企業國內外競爭的最終成功。
（二） 企業戰略并購的競爭優勢理論框架分析
企業基于競爭優勢進行的戰略并購以利益為主
導，其主要優勢如下：
1．行業及外部環境的戰略并購優勢。根據邁
克爾·波特的競爭學說分析可知，企業市場競爭優
勢是基于企業所在產業的總體環境而定的，這主要
是基于企業所處行業的吸引力和企業行業競爭的相
對低位和全球范圍內的產業競爭節點低位，而其中
企業的產業對應吸引力構成企業市場競爭和其戰略
并購成功與否的關鍵，且其中的產業競爭環境主要
是波特五力的具體互動作用，也就是邁克爾競爭力
分析框架中的潛在進入者、替代品、購買者和供應
商的議價能力以及現有競爭對手的競爭。我國的盛
曉單，胥朝陽，康慶陶（2004） 康慶等學者也證實
了這一點。
2．企業內部能力及資源優勢。根據資源及能
力學派的觀點，企業作為資源整合的功能主體，涵蓋其能力和存量資源的競爭優勢主要是企業進行異
質化資源控制的能力，這不僅單指企業相較于外部
競爭對手的自我虧缺性資源和仿制難度較大資源，
也指的是企業自主更新以適應競爭環境變化的能
力。
3．企業家領導風格及競爭精神文化。雖然，
外部環境及內部資源整合能力均是企業競爭優勢和
并購的必要條件，而更為主導的及根本的是企業家
領導風格及其企業內部的競爭文化與精神。企業家
的上述精神特質及文化追求不僅能具體作用于各種
內部持有資源和外部競爭優劣勢，而且關乎整個企
業的運作，成為競爭優勢的真正驅動力。并且，作
為領導風格和競爭文化傳遞的主體，企業家競爭具
有不斷發現企業內部存在的價值特征，并加以放大
利用，進而挖掘市場競爭機遇，成為企業經濟運作
的導向。這其中，領導的創新主旨也能進一步引導
好規范企業的外部競爭與內部并購，從而降低整體
實踐行動的各類風險。
二、競爭優勢視角下的企業戰略并購風險分析
（一） 戰略并購的產業競爭風險
隨著世界經濟一體化趨勢日益顯著以及進程的
日益加快，企業戰略并購面臨外部環境等客觀因
素，尤其是在我國高速發展的社會主義市場經濟體
制下，大量行業環境不確定性因素會導致企業戰略
并購的風險增加，特別是其中的員工社會關懷和安
置福利、勞動法律環境保護問題、科技進步及對應
產權變動影響等問題，都作為社會宏觀方面的戰略
并購影響因素。市場競爭中的科技進步因素則對應
了部分企業產品的迅速被淘汰，這對企業而言是獲
取利潤的一大障礙。而從市場競爭角度考慮則應結
合行業整個鏈條中的供應和購買商，進行相關分析
方可獲得準確信息，也可保持供應商及其在行業整
體而言的穩定性，以盡量削減對應風險。
根據上述分析，可以從2004 上汽以5 億美元
對韓國雙龍48.92%的股權并購中看到：由于上汽
不僅高估并購后收益，并對被并購方的文化認知不
足，導致最終不能融合而難以展開。可見，企業選
擇戰略并購時，必須充分掌握產業競爭的各種規
律，盲目行動只會導致并購失敗。
（二） 企業戰略并購中的自身內部能力與資源
整合風險
企業戰略并購的競爭優勢風險主要可以分為以
下幾種：第一，企業并購前后的資金需求給企業帶
來了資金流動性及對應可能的債務風險，進而危及
企業競爭；第二，由于基于競爭優勢并購帶來企業
之后的戰略規模化發展，但同時內部管理難度進一
步加大，企業面臨自身管理的同時須面臨競爭優勢
導向下的業績改善壓力風險；第三，戰略并購后存
在資源冗余有待之后進一步籌劃整合的風險；第
四，企業同時面臨戰略并購后競爭優勢策略在人
事、經營、生產和市場等方面的協調挑戰，尤其是
人事和文化的挑戰所構成的部分企業面臨的又一大
風險。
（三） 企業戰略并購過程的企業家自我價值肯
定風險
進行競爭優勢戰略的并購企業基于規模的擴大
和人事的增加，其領導管理層社會認可及知名度提
高，個體內在滿足感增強，而進一步進取和最大限
度整合資源進行創新的勇氣和毅力是否能在并購后
企業內部傳承，這對廣大兼并后企業特別是其所有
者或經營管理者而言，是一個巨大的挑戰和重大的
風險。
三、結語
隨著經濟社會的進一步發展，各企業想要在市
場競爭中脫穎而出，就需要考慮結合市場競爭的優
勢，進行戰略并購。然而其間存在各類風險，對此
應該深刻分析行業發展環境及企業自身內部要素和
外部競爭能力因素，進行綜合權衡并在實踐中積極
規避，才能最終實現企業的和諧發展。
作者：高偉良 單位：浙江省工業設備安裝集團有限公司）
