經營活動，企業的資源沒有發揮出最佳效能，嚴重影響各基層單位在參與管理活動過程中的積極性。
二、煙草商業企業預算控制問題原因分析及對策
(一)煙草商業企業預算控制問題原因分析
企業決策層和管理層在對如何做好全面預算控制的認識方面還有盲點，導致了企業戰略導向預算沒落到實處，預算編制過程中“錢”和“事”脫節，預算執行和考核過程中，依據不扎實、規則不細致、方法不科學。這些都是上述問題之所以在很多企業較長時間存在的主原因，深層次分析有以下幾個方面：
1.根本在企業戰略對預算的導向沒落到實處。全面預算控制本質上就是一種戰略管理，離開企業戰略導向的預算是盲目的預算，沒有靈魂的預算，既不具備可操作性，更不可能增強企業競爭優勢。在很多企業，戰略導向預算沒落到實處，各部門的運作計劃與企業戰略銜接度不高，或戰略目標不清晰明確，或沒有根據戰略目標分解量化成預算編制部門的運作計劃，并據此編制詳細預算;全面預算控制過程中，企業預算控制層和執行層的沖突和博弈不斷，其根本原因也是因為沒有借助于戰略導向預算，沒有形成協調兩者的目標并使之趨于一致的管理空間。
2.核心在于沒有尋求到一個有效的預算控制基點。企業全面預算控制中的全面，一方面是指預算控制貫穿企業業務活動的全過程，另一方面是指企業預算控制需要企業上下所有員工共同參與，通過什么形式才能有效地實現這個“全面”呢?筆者認為在過去的全面預算控制工作中，缺少一個科學的促進“全面”的兩個方面要求實現的基點，因此，“全面”也只是停留在一個“說法”上，在實際工作中，在預算編制方面，“管錢的”的部門往往更多從“卡”的角度安排資源，而不是從業務事項需求出發確定所需的資源，“管事的”的部門往往更多從“爭”的角度爭取資源，而不是從企業資源合理配置需求出發確定所需的資源;企業在預算執行與考核過程中，“管錢的”的部門往往不知道錢花在什么事項上，或者不知道這些事項該不該做，該做的事應該花多少錢，“管事的”的部門往往是在“錢”不夠時，就“有多少錢辦多少事”，在“錢”比較充足時，就“有多少錢花多少錢”，預算控制基點不科學，預算控制中的“事”和“錢”脫節，在這種情況下，預算控制又怎能真正地貫穿企業業務活動的全過程,企業上下所有員工又怎能真正地共同參與預算制。
3.關鍵在于沒有形成科學有效的預算控制體系?，F行企業預算控制體系存在的問題，其主要原因大致有三點，一是指標體系設計不合理，企業在設計預算指標時，往往只注重財務指標，而忽略了非財務指標，特別是忽略了量化非財務指標;二是對責任主體考核事項界定不清晰，預算績效考核管理流于形式;三是考核方面摻雜個人情感，有意回避主觀原因。企業資源配置是否優化，取決于預算控制體系是否科學有效，當控制體系不能充分保證預算同時具有的資源分配以及評價職能的兩個特點時，必然會使資源配置無法達到最優組合，削弱預算對經營活動的預測和控制作用，預算的剛性作用也大打折扣。
(二)煙草商業企業預算控制問題整改措施
解決煙草商業企業預算控制問題，筆者認為可以采用以下整改措施:
第一是要提高對預算控制的認識，預算是什么，預算就是將經濟業務管理活動進行數量化和金額化的體現，預算就是有花錢，怎么花錢，錢花在什么方面，對企業年度目標的實現有利，如何花錢將有益于促進企業的長期有效發展，這就是預算需要解決的問題。因此，將年度預算與具體的工作任務進行有效結合，有效地將預算轉化為支撐花錢的具體事項，解決企業如何花錢、怎樣花錢的問題。
第二是要從抓源頭抓重點入手，企業預算的源頭是業務活動，企業預算控制的重點是業務事項，從抓源頭抓重點入手，首先要以企業戰略目標導向業務計劃，將業務計劃層層分解成使之成為可操作的“事項”。在預算編制中，“要做的事”和“要花的錢”存在著密切的“有效映射”關系，即先從某個事項出發，根據業務活動的成本費用(資金)驅動因素確定這個事項活動要花的“錢”，再將這些要花的“錢”按預算管理要求按科目進行歸集，疏通了“先事后錢”、“從事到錢”的流程，也就完成了“工作計劃”到“財務預算”的轉換。
第三要以細化的業務事項為基點，精細化企業全面預算控制。業務事項的細化和量化，“從事到錢”流程的疏通，“事權”與“財權”的有機結合，為構建以“事項”為基點的精細化全面預算控制體系提供了科學的依據、奠定了扎實的基礎，可以從根本上根除煙草商業企業在預算控制方面存在的主要問題，促進企業預算控制管理整體水平的提高。
三、構建以“事項”為基點的預算編制控制體系設想
筆者在學習相關的預算控制文章、提煉企業預算管理實踐體會的基礎上，就如何以“事項”為基點，構建煙草商業企業全面預算控制體系，提出以下幾點設想:
(一)構建以歸口管理部門為主的預算控制體系大框架
企業宜搭建以預算管理委員會、預算辦、預算歸口管理部門、預算使用部門、預算監管部門組成的預算控制體系大框架，分別承擔預算管理的決策、指導、管理、需求、監督五項職責。以此合理劃分預算管理的事權、財權、監督權、決策權。在這個大框架中，應突出規范預算歸口管理部門的作用，根據企業系統管理職能、依照“誰管理、誰控制”的原則，合理劃分歸口管理部門的預算責任，將有關事權和財權交由歸口部門掌握，而監督權和決策權則分別由預算辦和預算控制委員會掌握。
(二)明確預算編制的主體定位
業務部門承擔著按照企業戰略目標分解的工作任務，是企業營運工作的主體，理所當然的是企業預算編制的主體。為履行責任而編制預算，乃天經地義，責無旁貸，企業應遵循“誰干事、誰花錢、誰編制預算”，“誰管事，誰就編制所管事項的預算”的原則，讓業務部門真正負起編制預算、管理預算的責任。
(三)構建有效的事項庫
企業內部各個單位、各個部門在企業生產、經營、資本性支出、其它各項工作的管理活動中應承擔的任務和職責，就是要做的事?！耙龅氖隆庇晒疽獙崿F的年度預算目標以及實現目標的途徑決定，企業各個單位、部門要以此為依據，進一步細化業務計劃，層層分解到活動層級(崗位、個人)，使之成為可操作的“事”，匯總形成全州煙草商業系統各部門全年的工作“事項庫”，將年度預算有效地與“事項”進行捆綁，可以杜絕“預算編制無依據、預算執行無參照、預算考核僅形式”現象地發生。
(四)合理“翻譯”預算指標
預算的責任主體中大多數都不是專業的財務人員。因此，在確定預算指標的時候，要充分考慮全員預算這一現狀，將那些專業性較強的財務指標“翻譯”成人人都能看懂、會填寫的通俗名稱，并做出相應注解，形成企業內部統一的“預算語言”，以提高預算基礎數據的準確性。在此基礎上細化預算指標。將預算指標按內容、功能、歸口部門等層層分解，為預算的執行與考核提供依據。
(五)建立完備的定額標準體系
煙草商業企業要把預算定額標準體系建設作為全面預算管理的重中之重，并與行業對標工作有機銜接，要找準科學合理定額的根據。依照指標的多種類別采用相應方式制定，要以生產經營成本和宣傳及促銷費用、招待費用、出國經費及車輛運行費用等為重點，建立與業務管理相結合，全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用開支、資產占用等方面的預算定額標準體系，切實提高預算編制的準確性和科學性。
(六)建立基于歸口管理的業務事項預算控制流程
按照“業務導向、事項載體、流程驅動，定額管理”的基本思路，制定企業各類“事項”“從事到錢”的總體框架，清晰“從事到錢”的轉化流程;應根據審批權限、審批程序等管理制度、制定各類業務事項預算控制流程，明確流程中重點控制點。各個單位、部門以及其活動基層單位(崗位、個人)要本著“流程大于權力”的原則，履行職責、落實流程，規范運作以“事項”為基點的精細化全面預算控制工作。
(七)重構預算編制、執行、控制、分析系統
根據以“事項”為基點精細化預算控制的總體要求，重構企業預算編制、執行、控制、分析系統，即將“事項”審批流程，“從事到錢”轉化流程納入系統，構建以“事項”為基點的預算編制、執行、控制、分析的一體化系統，一體化指的是，清晰的業務事項，準確的“從事到錢”轉化，合規的事項和費用審批記錄，簡易的計算路徑，快速的通過軟件進行預算編制，嚴謹的預算執行過程控制，從定量和定性兩個層面對預算的分析與考核，向企業預算執行層和管理層、決策層提供信息的界面。
(八)完善考核評價機制
通過事項庫的建立，預算編制、執行緊密與事項進行結合，并通過不斷完善預算控制的考核評價機制，改以往的只關注“錢花了多少”的預算考核為“錢花了多少”和“事情完成情況怎樣”的雙重考核，將工作任務與花錢雙重結果納入考核體系，并對預算編制、執行和分析進行全程考核，以防范不注重預算編制質量，盲目增大預算支出盤子，以及在預算執行過程中采取變通手段將不合理支出合理化的現象，將考核結果與單位績效工資直接掛鉤，并相應提高權重，以此激發單位和職工參與預算控制的積極性，真正將預算控制工作落到實處，促進預算控制工作的開展。
