面對經濟全球化,企業的財務不僅要有科學精細的日常管理,更需要有高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想,從戰略上進行財務管理。財務戰略管理決定企業財務資源配置的取向和模式,影響企業理財活動的行為與效率,關系到企業的健康和發展。
企業財務戰略管理就是為謀求企業資本均衡有效的流動,提高資本運營質量和效益,實現企業戰略目標,增強企業競爭優勢,在分析企業內、外部理財環境因素對資本流動影響的基礎上,對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃,并確保其執行的過程。
一、企業財務戰略管理的形成過程
企業財務戰略管理的產生與形成有著深刻的歷史根源,其演進和形成大致經歷了五個階段。
(一)財務計劃與預算控制階段
20世紀初,計劃與控制管理制度開始出現。科學管理創始人泰羅強調,要通過計劃工作,挑選、培訓和組織工人,以便增加產量。法約爾提出,計劃與控制都居于管理的重要職能。在此階段,財務預算成為重要的計劃與控制手段。這種管理制度的重點在于對財務預算的管理和偏差的控制。
(二)籌資財務管理階段
20世紀初,西方國家企業規模不斷擴大,急需大量資金作為發展保證,缺乏資金成為制約企業發展的關鍵因素。為了解決這個矛盾,企業內部開始出現新的財務管理職能,即籌資的職能。在這一階段中,財務管理的職能是預測公司資金的需要量和籌集公司所需要的資金。
(三)內部控制財務管理階段
經歷20世紀30年代初的全球性經濟危機以后,隨著科學技術的迅速發展和市場競爭的加劇,西方企業的財務管理人員逐漸認識到,要在市場競爭中維持企業的生存和發展,財務管理的核心問題不在于籌措資金而在于用科學的方法,控制、管理、使用好資金。為此,很多企業建立了財務管理制度,加強了企業內部財務管理和控制機制,如實行預算管理,控制固定資金和流動資金的使用,保持企業財務資金收支平衡;強化成本意識等,力圖通過嚴格的內部財務管理控制,提高資金使用效果,在競爭中取勝。在這一時期,公司內部的財務決策被看成公司財務管理的重要問題,與資金籌措有關的事項已退居第二位,這樣企業財務管理便進入了內部控制財務管理階段。
(四)現代財務管理階段
第二次世界大戰以后,世界經濟形勢發生了重大變化,資本主義經濟危機不斷發生,加之嚴重的通貨膨脹和石油危機,市場競爭更加激烈,西方企業經營困難重重,資金運用日趨復雜。面對這種形勢,企業經營者逐漸認識到,如不采用現代化手段加強企業財務管理,即使采用現代化的科學技術,提高企業經營效果,這種成果也難以保持和擴大。他們深切地認識到必須使企業財務管理盡快實現現代化,才能適應經濟形勢變化的需要。這就促使西方企業財務管理又從內部控制財務管理階段向現代財務管理階段轉化。
這一階段的顯著特點表現為企業普遍更加重視財務管理工作,財務管理成為企業管理活動的核心,財務管理意識在企業中從上到下得到了加強。價值分析、量本利分析、變動成本法、標準成本控制等被廣泛引入企業財務決策和管理,在全面預算控制、提高投資效果、加速資金周轉等方面起到了很好的作用。
(五)財務戰略管理階段
從財務管理的發展可以看出,財務管理的理論與方法取得了異乎尋常的發展,成果顯著。但現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行,對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰。在環境復雜多變并實行戰略管理的條件下,傳統財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要,無論從理論層面上還是從現實層面上看,以戰略管理的思想方法為指導,對企業財務管理的理論與方法加以完善和提高,從而將之推進到戰略財務管理的新階段,都是歷史和邏輯的必然。
因此,自20世紀80年代開始,人們開始嘗試把戰略因素引入管理會計的理論與方法中,從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。特別是20世紀80年代初,英國學者西蒙茲提出了“戰略管理會計”的概念,他指出,戰略管理會計就是“提供與分析企業及其主要對手的財務數據,以構建企業戰略”。一些西方國家已將戰略財務管理作為加強企業管理,構建企業核心經營能力,取得競爭優勢的有力武器。
把戰略因素引入管理會計分析體系,發展戰略管理會計,是現代管理會計理論與方法的一個邏輯的擴展。
二、財務戰略管理與傳統財務管理的比較與挑戰
財務戰略管理是為了適應企業經營戰略需要而形成的一個新的財務管理領域,是戰略管理與財務管理有機結合的產物,是戰略管理在財務領域的應用與擴展。它對傳統財務管理理論與實務提出了挑戰。
(一)戰略財務管理與傳統財務管理的比較
1.戰略財務管理以實現長期利潤,獲得競爭優勢為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化、企業利潤最大化為目標,并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。戰略財務管理則更具有戰略眼光,它關注企業的未來發展,重視企業在市場競爭中的地位。因此,它以企業擴大市場份額,實現長期獲利,獲得競爭優勢為目標。這是戰略財務的一個重要特點。
2.以外部情況為管理重點。傳統財務管理以企業內部情況為管理重點,提供的信息一般限于一個財務主體內部,如凈現值、成本差異等。而戰略財務管理則以企業獲得競爭優勢為目的,把視野擴展到企業外部,密切關注整個市場和競爭對手的動向,提供金融、資本市場動態變化情況等信息,分析和預測市場變化的趨勢,通過與競爭對手的比較分析來發現問題,找出差距,以調整和改變自己的競爭戰略。
3.提供更多的非財務信息。傳統財務管理提供的信息基本上都是財務信息,以貨幣為計量尺度。而戰略財務管理提供的信息不僅包括財務信息,如競爭對手的價格、成本等,更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息,如市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等,而且非財務信息占有更為重要的地位。
4.運用新的業績評價方法。傳統財務管理的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而戰略財務管理主要從提高競爭地位的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價標準。
5.以戰略目標為預算編制的起點。傳統財務管理的預算編制著眼于初期的內部規劃和運作,以目標成本、費用、利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系。戰略財務管理則把人力資源管理、技術管理、物流服務等供應鏈、價值鏈活動都納人預算管理體系之中。
(二)財務戰略管理對傳統財務管理的挑戰
財務戰略管理盡管是企業戰略管理的一個分支,但其許多內容和方法超越了財務管理固有的范圍,從而對傳統財務理論提出了挑戰。
1.對財務管理目標的挑戰。盡管財務理論界對財務管理目標還存在爭議,但普遍的觀點認為財務管理的目標之一是實現資本增值利潤最大化。戰略財務管理以擴大市場份額、取得競爭優勢為目標,從長遠看,二者并不矛盾,但從短期看,二者很難做到統一和協調,傳統財務管理目標理論勢必受到挑戰。
2.對財務管理假設的挑戰。財務管理有四個假設,即財務主體、持續經營、貨幣計量、有效市場等。財務主體的假設要求財務提供的信息限定在某一特定主體范圍內。而戰略財務管理恰恰是要提供宏觀經濟情況和整個市場的信息以及競爭對手的信息。貨幣計量假設要求財務管理要以貨幣為統一的計量尺度,主要提供財務信息,而戰略財務管理卻要求提供大量的非財務信息,貨幣已不是惟一的計量尺度。財務分期假設主要要求按年度劃分期間,而戰略財務管理雖不排斥年度分期,但其財務分期可能會更長,財務分期假設也受到一定程度的挑戰。
3.對財務管理對象的挑戰。財務管理的對象是客觀存在著的資本運作。資本運動就是價值運動,而在市場經濟條件下,價值又是以貨幣來計量的。而戰略財務管理的計量尺度已不是單一貨幣,其對象也不只是資本或價值運動,這給財務管理對象理論提出了挑戰。
4.對財務要素的挑戰。現行財務六大要素是資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤。傳統財務管理是圍繞著這六大要素來進行預算、管理以實現其職能的。財務要素是財務管理對象的具體化,戰略財務管理的對象既然已超越了傳統財務管理對象的界限,因此,必然要求構建新的戰略財務管理要素以適應其范圍的擴展。
三、財務戰略管理的七種戰略
(一)資本結構優化戰略
資本結構是決定企業整體資本成本的主要因素和反映企業財務風險程度的主要尺度。穩健的資本結構是企業生存和持續發展的有利條件。優化資本結構,合理籌措資金,使各種資金來源和資本配比保持合理的比例,是企業財務戰略管理的核心。
(二)貨幣資金收支平衡戰略
它是從企業長遠償債能力、支付能力來考慮的財務戰略。企業償債能力、支付能力的大小,首先取決于一定時期企業貨幣資金的持有量,而不是利潤的大小。巨額的資金投資在利潤中得不到反映,盡管利潤提高了,但貨幣資金卻嚴重缺乏,償債能力不足,甚至有招致破產的危險。每個企業都應當從長遠戰略上規劃企業貨幣資金的籌措、調度和管理,實現貨幣資金在數量上和時間上協調平衡。
(三)資本投資戰略
它是企業財務戰略管理的核心內容,決定著企業能否把有限的資金和資源合理配置,有效利用。主要包括:固定資產投資方向、企業規模和資本規模的確定;用于外延擴大投資,還是用于內涵擴大投資;用于老產品改造還是用于新產品開發投資; 自主經營,還是引進外資聯合投資;自有資金投資,還是貸款負債投資;固定資產與流動資產投資比例決策;有風險條件的投資戰略決策;通貨膨脹條件下的投資戰略決策。
(四)穩定發展戰略
它著眼于使有限的資源在現有經營單位中得到合理分配。它強調維持企業的使命不變,并制定相似的目標,僅要求企業的產值產量和經濟效益每年以大致相同的百分比增加,目的在于提高職能領域的效率。穩定發展戰略可分為:
l.無變化策略。企業的經營活動始終按既定的路線進行,其成敗取決于企業內外環境的穩定程度。
2.利潤策略。為了眼前利益,寧愿犧牲將來生產增長的可能性,其結果是短期的成功,隨之是長期的停滯。
3.暫停策略。是在企業長期高速度發展后的一個階段內采用的策略。由于高速發展,資源和精力被新增加的經營單位所分散,效率降低,這時需降低企業的目標水平,以提高資源的有效利用等,目的在于調整企業和資源的管理,以利于今后生產的長期發展。
4.緊縮戰略。也稱輕量化戰略,是負債經營戰略的對稱。是企業在原經營領域中處于不利的競爭地位,又一時無法改變這種狀況,因此,逐漸收縮在該領域的經營規模,甚至退出,收回資金,另找出路。
(五)低成本戰略
又稱“成本領先戰略”,是指企業保持低成本的優勢地位,以廉取勝的方法,降低成本。為實現低成本、低價格,企業必須取得產量規模經濟效益(即單位產品費用隨生產規模的擴大而降低)和提高市場占有率。在追求產量規模經濟效益方面,應走在其他企業之前,在發揮生產設備效率上狠下功夫,從最高的效率取得效益。不僅在費用方面,而且在營銷費用、研究開發費用及其他間接費用方面,都要厲行節約。如果能成功地確保市場占有率、維持低成本,就可以獲得穩定的收益。再利用部分收益投資于更能降低成本的尖端設備,維持企業對市場的指導作用,就可以用先進的技術和有效的管理,降低成本,節約各項費用,在市場競爭中取得領先地位。
(六)利潤優先戰略
制訂利潤優先戰略就是要求企業始終堅持以經濟效益為中心,把實現利潤目標放在企業戰略的首位,克服單純生產觀點,把利潤的增長置于產值、產量增長、銷售額增長之前,以利潤目標為主制訂企業的經營戰略、生產戰略、技術戰略等。采取靈活的財務戰略,配合負債經營戰略、規模投資戰略、低成本戰略、收益與風險配比戰略、緊縮戰略和穩定發展戰略,根據不同時期的實際情況,采取宜增則增,宜縮則縮的增量或輕量化經營的方針。
(七)收益分配戰略
是明確企業獲利程度的戰略目標,如利潤額、利潤率等。利潤分配主要是解決在較長時期內企業留利多少用于資本積累擴大再生產、改善職工生活福利、提高職工生活質量等。主要包括資本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
現在,西方工業國家的企業財務管理都進入到了戰略管理階段,而我國的財務管理從理論到實踐都遠遠落后于西方經濟發達國家。隨著市場經濟的建立,中國經濟同國際接軌,企業財務戰略管理理論與實務將會不斷加強和提高。
