費用的控制是企業間競爭的主要內容之一，通過全面預算的開展可以有效建立成本費用管控體系，使成本費用的監控事半功倍。全面預算管理在實踐中主要可分為兩方面內容。一是編制全面預算，在這一階段主要是用會計語言與數字對公司各項經濟資源與經營業務活動進行系統協調和規劃。二是預算執行的控制、分析及調整。筆者認為與傳統的預算相比這一階段才是全面預算管理的重點。因為預算較多地體現財務安排的計劃性，可稱為預算的“剛”性，但要適應當今瞬息萬變的市場經濟環境，預算還需具備一定的“彈”性。解決好這一對矛盾，將預算管理落到實處，除編制全面預算時盡可能作到突出重點、彈性編制外，更應把工作的重點放在過程的控制、分析及調整上。本文結合筆者公司實踐，談談在成本費用控制過程中運用全面預算管理的一點認識。
一、從建設“成本費用預算管理系統”入手
在嘗試通過全面預算管理控制成本費用的最初幾年，我們基本上是移植成本費用計劃的做法，結合書本上的理論知識，參考赴外考察取得的經驗，形成了公司成本費用預算控制的雛形。起初真正連續性、系統性的自身積累并不多，往往是隨著人員的變動及機構的調整不斷形成斷層，每一次斷層后通常就是又一輪的從頭做起。所以預算管理基本上只關注最后的預算數字以及淺層的事務性控制，事后的分析很難具體、深入，預算指標的準確度差，難以對經營管理做出一些建言性的分析，全面預算管理在成本費用控制中的作用也無從談起。
針對此問題，我們除加強對有關人員的經常性預算培訓外，重點從建立系統、規范化的工作流程入手予以改進。即從基礎工作做起，設計規范的預算指標體系、統一的工作底表及報表流程體系、規范的成本費用預算執行情況臺賬等，初步形成相關責任經營指標數字庫積累，尤其是預算口徑的經濟資源消耗輔助核算體系的建立，為編制成本費用預算及分析預算差異打下了扎實的基礎。
二、成本預算編制
1．建立適合預算管理的成本費用核算模式。我公司是一家化工企業，產品生產涉及的加工步驟、門類較多，結合這一生產特點，我們主要采取了兼容性較強的分廠（工序）間計劃成本分步結轉、總部平行匯總（工序）實際成本的雙軌制產品成本核算方法，這樣產成品原始成本項目既能得到分解，滿足外部財務報表的需求，又能滿足內部責任會計核算的需要，為開展全面預算成本費用控制工作提供了良好的核算平臺。
2.合理確定各項經濟資源消耗定額。雖然公司各歸口單位都有各專項消耗定額，我們認為還是不能直接作為預算成本及費用預算編制的依據。因為這些出自非財務部門的定額標準往往對成本費用控制因素考慮不夠。如出自技術部門的原材料工藝消耗定額更多的是從產品加工質量保險系數進行考量，但隨著裝備的更新、加工工藝的日益完善和工人操作熟練程度的提高，一些工藝消耗定額余量往往日漸增多。所以需利用日常成本費用消耗數量臺賬的積累數字對這些定額進行修正并轉換成預算消耗定額，這樣編出的預算才先進合理，具有控制考核意義。
3.確定分解各成本費用要素。主要掌握如下要點：首先，根據各成本費用的習性選擇各成本要素的分解方法。即：原材料等變動費用要素根據產量及消耗定額確定總額，是從下向上的編制過程；固定費用要素則先依據前兩年水平結合公司下一年度的控制目標確定公司總額，然后根據單位任務量進行分解，主要是從上向下的下達過程。其次，成本費用編制過程一定要結合日常成本費用核算模式進行歸集和分解，這樣編制的預算才能客觀實際，使日后的成本費用分析和考核更有意義。再次，需重視編后的合龍檢查，就如同財務的復式記賬一樣，任何科目的數據的對與錯，需選擇另一條不關聯的途徑去進行技術檢驗，做到準確無誤。通過以上辦法編出的預算還需根據近幾年的實際數據以及預算差異數據進行修正。最后還要詳略有度、突出重點。預算本身帶有很強的計劃色彩，但我們面臨的是時有變化的市場經濟，如何在兩者之間尋找平衡點呢？大的成本費用控制指標應具有確定性，如一些固定費用比率指標等；由于產品訂貨數量及結構不太明確而導致的變動成本及費用則宜采用彈性或滾動預算；對于一些內容零散的經常性費用則宜采用定額編制，無需數量要求。這樣編制的預算才具有較強的適應性。
三、日常成本費用預算控制
在成本預算執行控制過程中，我們主要采取季度分析考核形式。主要做法有：
1．規范分析內容和格式。每季度末各生產分廠進行成本費用預算執行情況分析，形成書面報告。為方便基層分析，我們下發了基本的分析模版，主要包括分析提綱、分析表格、分析數學模型等，重點對成本費用預算差異進行分析，并提出控制措施，使日常繁雜的工作表格化、規范化，從而提高了分析質量和效率。
2.分類查找原因。根據生產分廠的預算執行情況分析，形成公司季度成本費用分析。主要按可控成本與不可控成本進行分析。如將直接材料、工資、專用費用、制造費用中的物耗部分、廢品損失定義為可控費用，進行詳細分析、嚴格考核；對分廠不可控成本如工資的基礎單元部分、折舊、大中修等則作為總部的分析內容，由各職能管理部門同時進行分析。
3.期末考核時對由于產量的增減而發生的成本預算差異進行調整。由于大多數生產單位不是直接面對市場，沒有對外銷售的職能，為體現考核的公平性，考核時應剔除產量增減因素對生產單位成本費用的影響。我們將成本預算項目分為固定費用與變動費用，對由于產量增加引起單位固定成本稀釋而造成的節約予以剔除，反之亦然。對核定后的成本費用預算差異，提交公司綜合考核部門進行考核。
四、可控費用預算的控制
公司制定了《管理費用預算控制考核補充辦法》，該辦法將管理費用分為可控費用與不可控費用，又將可控費用進一步分為職能責任費用與部門事務費用。職能責任費用定義為：由本部門主管業務所涉及的公司性費用。此費用由責任單位根據公司預算目標，結合銷售及生產預算、節能降耗等消耗控制指標以及預算年度價格波動水平編制。部門事務費用定義為本部門為開展日常業務發生的部門性費用。此費用由預算管理辦公室提出標準，每年根據上年情況及預算年度控制要求進行更新，作為各責任單位編制事務費用預算的依據。對隨機性較強、無法量化的事務性費用，由各單位根據業務預測情況進行編制，原則上不能超過上年常規性實際支出水平。其中，上年一次性非常規發生的費用不能作為編制預算的參考依據。預算超過上年常規性支出費用總額的項目，應提供詳細的發生費用項目事由及依據。
1．可控費用由各責任單位在預算年度控制實施。原則上剛性實施，不得突破。如遇特殊事項需追加預算，應由責任單位提出申請及依據，由預算辦公室在可控費用總額度內進行調劑平衡，報主管公司領導審批后送達預算管理委員會批準后實施。
2.可控費用為日常管控的重點。財務會計部是反映控制費用的重點單位，在日常報賬的核算中做到無預算不支出，使各項成本費用支出始終處于動態跟蹤和監控之下。在預算執行過程中責任單位負責登記相應消耗指標及費用臺賬，做到心中有數，瞻前顧后。根據臺賬等資料，對形成的預算費用差異分析原因，找出對策，形成季度費用預算分析，提交預算辦公室。
3.規范操作，考核到位。預算辦公室負責將可控費用分解落實到各責任單位，按月對事務性費用進行打分考核，并對節約取得成效的予以鼓勵。公司要求各管理部門每年至少以5%為節約目標制定自己的降低費用計劃，并對降低費用成果予以考核，即在未有超預算單項的情況下，對各單位全部事務費總和節約超過5%以上部分按10%通知相關考核部門進行獎勵。
五、設計直觀的考核體系
以往公司成本費用的考核方法是就成本費用論成本費用，考核結果出來一些責任單位很不服氣，比如財務費用的執行情況與存貨和應收賬款的占用（俗稱“兩金”占用）有很大關系，再如物耗部分雖然納入了各責任單位考核范圍，但計劃成本差異的執行情況因是由財務部門直接歸集反映，結果成了考核的死角。為了解決這一問題，我們在2009年出臺的“公司全面預算考核管理實施細則”中，把影響成本費用執行情況的相關指標也納入了考核內容，對各相關責任單位的“兩金”占用規模、采購部門和價格控制部門的計劃價格差異指標、生產計劃部門的限額發料管理、存貨和設備的盤虧和毀損、工藝技術部門的定額準確率和人勞部門的工時定額準確率等均設計了考核指標進行預算考核。
在具體的考核辦法方面，以前公司對各項指標考核多采用百分制打分辦法，成本費用預算指標和公司安全、質量、現場管理等眾多指標在一起加權，計算環節多，到最后各責任單位得的是一個綜合分，成本費用預算指標考核情況被嚴重地抽象，各單位所得的獎罰金額更是無法與各項指標一一對應。為了使考核設計更直觀，我們對各成本費用指標如何與效益工資掛鉤直接規定了計算公式，將成本費用預算考核作為公司專項考核內容。這樣計算方法公開透明，各責任單位心知肚明，起到了激勵與控制的效果。
在獎罰比例上，我們獎的比例大于罰的比例，采取以激勵為主的策略，充分調動全員參與的積極性。此外我們還注意到比例的設計要穩建、留有余地，因為公司面對的市場環境具有相當的不可預見性，所以罰要考慮職工的基本生活，體現以人為本，獎要考慮公司的能力。為此我們設計了差額比例，即對成本費用預算指標執行差異情況執行了分段獎罰比例，為便于計算，我們規定了各預算指標考核的分段速算增減數，避免了獎罰的大起大落，使得這項制度穩健推進。
當然，成本費用的控制工作永無止境，同樣，我們的全面預算成本費用控制工作也經常碰到需要解決的新問題。比如為應對不斷變化的市場需求，企業加快了新產品的研發速度，新產品有時是邊研制邊試生產，投入生產線后生產工藝尚未固化，各工序標準責任成本無法確定，引發的廢品損失責任不易認定，影響了考核的準確性。針對這一情況，下一步我們計劃增加質量事故的經濟責任分析認定環節，在技術質量部門質量認定過程中增加預算考核人員的參與，在進行技術質量認定的同時也做出經濟責任的認定，使得成本費用預算控制考核體系更加完備。（【聲明】本文系網絡轉載，內容為作者個人觀點，本站擁有對此聲明的最終解釋權。）
